《赢在中层》-管理技能必修课

《赢在中层》-管理技能必修课
（2天 ）
课程对象：企业所有的经理/主管，以及有志于走上管理岗位上的各类人员、后备干部
课程目标：
✓ 管理者心态的自我调整与控制；
✓
理解并掌握实用的管理技能、提升管理绩效、促使其转变观念达到改变行为；
✓ 培养中层干部的执行能力；
✓ 掌握与上司沟通、与同级沟通、与下属沟通的方法与技巧 ；
✓ 确切了解作为部门主管所应具备的素质；
✓ 学会树立自己的威信以及如何授权；
课程亮点：
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将生活工作人生有效结合，将态度行为结果有效结合，将浅层表层深层有效结合
，将领导管理上司下属同事有效结合，将人性性格行为经历有效结合，因为万事
是互相效力的，厘清关系有效互动才能真正实现思想的转变身份的转变行事方式
的转变角色的转变！
课程背景：
国外成熟企业的人才结构叫“1+1+1＝1”的模式，即一个战略眼光超群的老板，一个核
心管理团队，一个高效富有竞争力的基层员工体系，等于一个具有核心竞争力的企业。
目前中国大部分企业的现状是：往往企业的老板个人能力很优秀，但没有核心管理中层
，没有第二个“1”，“高效富有竞争力”的基层员工体系就无法建立。可见，企业中层的缺
失，不是简单的中层人力资本匮乏，由此会引发整个企业的竞争力下降。
中层人才的缺失带来企业管理成本和生产成本的加大。目前我国企业的不良品率平均
在10%左右，而工业发达国家可以接受的产品不合格率仅为3‰。每生产1美元的产品，我
国耗费的能源是美国的4.3倍，是日本的11.5倍。中国每百万吨煤死亡率比俄罗斯高11倍
，比印度高15倍，比美国高182倍；中国当前的管理阶段相当于30年前的日本，100年前
的英国。
中高层经理是企业的脊梁，也是企业的核心人才库，中层正成为企业得以生生不息的
创新源泉。而如今，中层经理的素养与能力不足已成为企业纵深发展的软肋，经理人断
层时代已经来临。


第一部分 中层人员的五维管理
案例：1、中层经理的角色认知；
2、中层经理的角色错位；
3、中层经理的360度管理；
第一单元 自我管理
——21世纪的领导者将由管理别人转向管理自己。
——德鲁克
□ 改善你的形象；
□ 管理时间是效率的开始；
□ 永远保持激情和热忱；
□ 分清轻重缓急；
□ 决策才能体现你的水平；
□ 注意细节；
□ 不断提升自己

第二单元 对上管理
——难道是真的管理自己的上司？还是管理与上司之间的关系？
□ 了解上司的人才能被提升；
□ 让上司知道你的态度；
□ 与上司交往的细节；
□ 必须牢记的十个原则
第三单元 对下管理
——最传统的管理概念，可是你做好了吗？
□ 管理的真谛在于简化；
□ 激发下属的智慧；
□ 你的上帝是员工；
□ 做个搭“舞台”的人；
□ 员工的利益就是你的利益；
□ 善待下属就是善待自己；
□ 沟通是双方心灵相印的特效药；
第四单元 横向管理

——很多人都容易形成自大、自我的观念，于是横向管理就成了绝大多数企业内部管理的
短板。
□ 把你最短的木板接长；
□ 牢记大雁法则；
□ 从认清自己的目标开始；
□ 让对方说出真实的想法；
□ 懂得和谐与制衡；
第五单元 对外管理
——清理你的人际关系就如清理你的衣柜，唯有最适合的才是最好的。
□ 清理你的人际关系；
□ 人缘外交；
□ 谈判的艺术；
第二部分——超级沟通力
沟通游戏：你的表述准确吗？
第一单元 沟通与管理沟通
——管理就是沟通，这个说法虽然不准确，但是却道出了沟通的重要意义！
案例：维多利亚——沟通要注意角色变换
□ 沟通的内涵、过程、要素和基本原则；
□ 沟通渠道及相关问题；
□ 沟通的障碍及克服技巧；
第二单元 人际沟通
案例：同理心将决定你的人际沟通效果
□ 人际沟通的特点、作用和原则；
□ 人际沟通的障碍及相应对策；
□ 人际沟通的技巧；
□ 人际冲突处理；
第三单元 组织沟通
案例：组织内的沟通需要制度来保证
□ 有效的组织沟通；
□ 组织外部沟通；
□ 组织内部沟通；
第三部分——时间管理
案例：1、关于“过劳死”
2、现代工作观
□ 繁忙：你真有那么忙吗？
□ 管理时间：你真的能管理时间吗？
□ 有关时间管理的几个误区；
□ 日程表：你管理它还是它管理你？
□ 目标：如果不知道目标在哪儿，又怎能知道何时到达呢？
□ 你的员工工作效率高吗？
□ 拒绝：你说的“不”起作用了吗？
□ 信息：无所不知，却又一无所知；
□ 时间管理的有效工具；
第四部分——有效授权：给下属足够的空间
小故事：踢足球
案例：王石为何有时间去爬山？或南极探险？
第一单元 该放手时就放手
□ 不要“抢”下属的事做；
□ 学会换位思考；
□ 将授权进行到底；
□ 授权——提升公司绩效的有效途径；
第二单元 授权之道
□ 被授权者的6个必备条件；
□ 不仅要授权，而且要有效授权；
□ 授权的原则与步骤；
第五部分——激励下属
案例：1、不是自己的
2、IBM的沃森的激励
3、不仅让自己的下属发挥“手”的功能，同时还发挥他的“脑”功能
□ 找到激励无效的原因；
□ 激励下属的原则；
□ 激励下属的技巧；
□ 激励下属的手段；
第六部分——目标管理
案例：1、马拉松冠军的经验
2、哈佛大学的25年长、短期目标跟踪调查
□ 用目标指引行动；
□ 在最关键处确立目标；
□ 目标方向的优劣与管理效能成正比；
□ 围绕目标实现自我管理；
□ 应该怎样分解目标；
□ 让员工参与决策；
□ 适时改变目标；
□ 实行严密的目标质量控制；
□ 不断给员工新的目标机会；
□ 主动帮助员工完成目标；
□ 将目标管理应用于全体；

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