《研发项目管理》

研发项目管理
课程背景：
产品研发是企业获得持续竞争优势的源泉，然而研发意味着创新，创新又意味着高风险。外部环境的不确定性和持续变化会带来威胁，而“内部管理”不善更是产品失败的重要原因，正所谓“三分天灾，七分人祸”，很多企业产品研发负责人面临着诸多挑战，可以总结为以下几方面：
1、需求变化：在任务紧张的情况下，仍要面对需求变更；
2、效能瓶颈：在资源不足的情况下，仍必须“多快好省”地完成研发任务；
3、管控失序：任务职责不清，规划不合理，研发速度和质量不高；
4、权力稀缺：要组织大家干活，但苦于没有正式权力；
5、组织竖井：市场、研发、生产、质量对接不畅，协调难度大；
6、决策粗放：项目决策“拍脑袋”，缺乏科学统一的评审准则和方法；
7、价值迷失：不直接负责销售，但必须以销售业绩衡量绩效，价值难以体现。
在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。项目管理可以充分有效地利用有限的企业资源，以项目目标为导向，凝聚团队共识，成就卓越的创新。项目管理是组织战略落地的“桥梁”，是将“梦想”变为“现实”的科学和艺术，也是组织生存必需的“战略级竞争力”。本课程《研发项目管理》属于“产品创新型方法”，我们将结合多年企业经营和管理咨询实践，全面、深入剖析适合产品研发与创新的项目管理知识体系，并提供具有实操性的工具和方法。
课程收益：
● 掌握“研发与创新管理流程”的主要内容，清晰定位研发管理的职责、目标和上下游流程的内在关系；
● 提升对“产品研发与创新”工作的整体认知，掌握研发流程的“关键管控点”和具体操作方法；
● 掌握研发流程中的“项目管理方法”，合理规划、推进研发任务，并能够在实际工作中落地应用，取得预期结果；
● 掌握研发与创新团队组织模式的管理难点，打通部门墙，实现与市场、采购、生产、质量等部门之间的横向沟通和通力协作。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：项目经理、项目负责人、技术负责人、质量管理和支持人员、PMO专员
课程方式：互动式讲解+案例分析/研讨+实战演练+练习+答疑
课程模型：
课程大纲
第一讲：认清价值交付的核心理念
一、颠覆式升级——理念和认知
1. 突破传统理念——从传统的交付导向转变为价值导向
2. 链接产品管理——项目管理和产品管理的内在关系
3. 多种可选方法——根据项目特点选择合适的项目管理方法
二、开创式变革——项目管理框架体系
1. 传统：5大过程组*10大知识领域
2. 变革：12大原则+8大项目绩效域
3. 衔接：变革前后框架体系的深度解析
三、解析风靡全球的敏捷型方法
1. 预测型方法VS. 敏捷型方法
1）交付方式
2）底层逻辑
2. 移动互联时代的产品研发策略
第二讲：探索产品研发与创新管理方法
校准研发新理念：研发≠创新
建立管理全局观：研发与创新管理流程
一、产品创新流程管理
1. 产品创新流程
创意产生→概念开发→立项分析→设计与开发→测试与矫正→上市管理
2. 项目关键决策的六大评审点
第一大评审点：创意
第二大评审点：概念
第三大评审点：立项
第四大评审点：样机
第五大评审点：上市
第六大评审点：产品上市后
二、产品创新团队管理
1. 产品创新团队管理的5大误区
误区一：项目决策缺乏依据和规范，依靠领导拍脑袋
误区二：铁路警察，各管一段，市场部、研发部门、销售部无法横向协同
误区三：部门墙太厚，负责新产品开发的项目经理有名无实
误区四：将销售部与市场部混淆，市场部职能缺失或不足
误区五：新产品开发的业务流程无法贯彻
2. 产品创新项目管理的复杂性（澄清需求、管理和激励人员、跨部门跨专业沟通协调）
3. 职能型组织结构的局限：沟通效率低、沟通质量差、无人对结果负责
4. 创新型组织变革：跨职能项目组织结构
案例分析：某科技公司研发体系转型之路
第三讲：论证项目的可行性
开篇案例分析(贯穿课程的完整案例）：某股份制银行“掌上银行”产品研发项目
一、项目商业论证
1. 聚焦商业价值的紧迫性
2. 项目投标前评估和决策
案例分析：一个遭遇重大挑战的项目—临时终止OR永久结束？
案例分析：某软件项目资金流分析
案例分析：世纪末的科技童话：忽视可行性分析的严重后果
二、选择合适的项目管理方法
工具：“增量/迭代”模型
案例分析：根据项目特征为“掌上银行”项目选择合适的方法论和实践
三、制定和审批《项目章程》
案例分析：建立“掌上银行”产品研发项目的《项目章程》
——明确项目目标优先级
实战演练：建立“自选项目”的《项目章程》
案例分析：某金融行业标杆项目启动会会议纪要
案例分析：一个两败俱伤的项目：启动不成功满盘皆输
第四讲：聚焦项目的商业价值和业务目标
一、识别项目关键干系人
1. 三步判断法识别关键干系人
第一步：识别项目中的四类干系人
第二步：识别干系人的5种分类信息
第三步：根据五种分类信息进行关键级别排序
2. 建立项目干系人登记册
案例分析：识别“掌上银行”项目的关键干系人
案例分析：“掌上银行”产品研发项目的《干系人登记册》
实战演练：建立“自选项目”的《干系人登记册》
二、规划和管理项目范围
1. 建立战略一致性
2. 洞察三类需求
第一类：客户没有说出来的需求（Unsay）
第二类：客户没有想到的需求（UnWanted）
第三类：客户没有预期的需求（Unexpected）
需求研究的方法：二手资料查阅、深度访谈、现场观察、焦点小组、一对一访谈、自己扮演顾客
3. 定义项目范围
4. 创建工作分解结构WBS
5. 识别外部依赖
案例分析：“掌上银行”产品研发项目的WBS工作分解结构
实战演练：建立“自选项目”的WBS工作分解结构
四、规划和管理可交付成果的质量
1. 项目质量管理过程：定义项目质量目标→制定质量管理计划→管理质量→执行测试
2. 影响工程质量的五大因素4M1E
案例分析：“掌上银行”产品研发项目的质量管控方法
案例分析：某建筑项目的质量管控4M1E、分阶段控制机制
第五讲：制定项目总体计划
一、建立项目基础设施
1. 定义项目组织结构
2. 明确项目治理结构
3. 定义项目管理过程
4. 准备项目工作环境
案例分析：建立“掌上银行”产品研发项目的组织结构图
实战演练：建立“自选项目”的跨职能组织结构图
二、规划项目进度
1. 建立里程碑
2. 建立项目进度网络图
3. 估算活动资源和历时
4. 制定理想的进度计划
5. 考虑限制因素调整进度计划
6. 项目规划的难点和双赢策略
案例分析：“掌上银行”产品研发项目的活动清单、里程碑清单、进度网络图、资源分解结构RBS、活动资源和历时、甘特图、项目进度计划（单代号网络图）、优化后的项目进度计划、人力资源负荷图
实战演练：建立“自选项目”的项目进度计划（单代号网络图）
三、规划项目资源和预算
1. 合理分配任务
2. 估算项目成本
3. 建立项目成本基准
4. 采购规划
案例分析：“掌上银行”产品研发项目的职责矩阵、优化后的资源安排、项目估算的总成本、项目的成本基准
实战演练：建立“自选项目”的项目成本基准
四、规划项目沟通
1. 关键知识深度解析和实战链接
2. 分析干系人的沟通需求（信息需求、信息的收集、记录、发送方式、频度）
3. 制定沟通计划（文档、会议、沟通规范）
案例分析：—次PM培训活动的沟通需求矩阵、项目沟通管理计划
第六讲：实施项目的执行与监控
一、识别和管控项目风险
1. 迭代评估和管理风险
2. 识别VUCA环境对项目的影响
1）易变性(Volatility）：评估备选方案、储备
2）不确定性(Uncertainty）：收集信息，为多种结果做好准备，研究多种设计或备选方案
3）复杂性(Complexity）：解耦、模拟、迭代、促进参与、故障保护
4）模糊性(Ambiguity）：渐进明细、精心设计的实验、原型法
案例分析：“掌上银行”产品研发项目的风险检查单、风险登记册
实战演练：建立“自选项目”的风险登记册
二、完成项目工作
1. 执行项目工作
2. 进行项目监控（四步）
第一步：对项目工作进行挣值分析
第二步：定期汇报项目总体情况
第三步：实施项目整体变更控制
第四步：实施项目评审
3. 定期回顾总结
4. 结束项目或阶段
案例分析：“掌上银行”产品研发项目的挣值分析
案例分析：两个问题项目的挣值分析
案例分析：展示七种项目管控过程文档：项目周报、配置变更申请单、评审计划、评审报告及缺陷跟踪、验收计划、验收报告
实战演练：编写《项目配置变更申请单》
课程分享的电子资料包：
《项目管理指南-PMBOK第六版》中文版
《项目管理指南-PMBOK第七版》中文版
《敏捷实践指南》

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