《HR进阶:三支柱转型升级和HRBP的全面赋能》
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《HR进阶:三支柱转型升级和HRBP的全面赋能》
HR进阶:三支柱转型升级和HRBP的全面赋能
课程背景:
HR管理领域“三支柱”模型经过实践证明其价值后,HRBP就成了着组织管理与发展的变革催化师。但是,在转型升级的过程中会面临一些常见的问题:
1. 三支柱形存实亡,在形式上设置架构容易,而发挥价值难;
2. 为了转型而转型,不清晰各自的定位和角色要求,认为转型升级是高层的想法,和自身工作关联度低;
3. 三个组织之间协同机制缺失,沟通成本高,部门墙严重;
4. HRBP胜任度低,不能够有效和组织领导者,业务部门管理者有效沟通,无法全面执行组织发展战略,优化业务发展流程,完善管理体系;
为了真正将人力资源三支柱做实、落地、卓有成效,精心打磨此课程。期待通过培训、案例研讨、互动答疑、教练式辅导等方式的学习助力人力资源转型成功。
课程收益:
● 深入了解人力资源三支柱转型升级的组织模式,通过组织模式清晰认识企业HR三支柱转型问题及痛点,对症下药。
● 理解HRBP的定位、角色认知及岗位职责,能够运用HRBP能力模型,推行企业基于人力资源的三支柱模式。
● 熟练运用HRBP能力模型及相关工具、方法,能为企业组织发展提升效能。
● 提升HRBP的业务理解力、解决方案能力及组织影响力,熟练HRBP的工作方法与人员配置思路策略。
课程时间:2天,6小时/天
课程对象:人力资源负责人、HR中高层管理者、HRBP
课程方式:讲师讲授+案例分析+角色扮演+情景模拟+实操演练
课程大纲
互动导入:作为HR,何为成功?
引言:HRBP的发展沿革和组织思考
第一讲:升级变革——人力资源转型升级组织模式
一、三支柱的定位与角色认知
1. COE、HRBP、SSC三支柱的概念
2. “3”的艺术
3. 企业不同背景下的HRBP角色错位
实操测试:测测自己的角色
二、HRBP的角色定位
案例:华为公司HRBP定位优秀实践
互动研讨:本企业HRBP的定位
第二讲:协同巩固——HRBP的工作依据和重点
一、HRBP团队的职责设置
1. 工作分析的工具和方法
2. HRBP的岗位职责分析
实操演练:使用岗位说明书工具,对自己的岗位工作进行分析
二、HRBP工作抓手
思考:为什么做人力资源规划
抓手1:战略理解
抓手2:年度经营计划和工作重点
抓手3:业务发展对组织及人力资源的需求
抓手4:HR年度工作总结及评价
抓手5:HR工作差距分析
抓手6:HR年度绩效指标及工作重点
抓手7:策略分析、资源、重点、难点分析
抓手8:年度工作计划和工作日历
研讨:相关信息输入不全该怎么办?认知不一致该怎么办?
思考:谁是规划的审批者
案例:伊利集团HRBP工作抓手辅导案例
第三讲:链接业务——HRBP工作的前置条件
一、了解业务:与业务管理者对话的第一步
思考:业务模式对HR工作有什么影响
第1步:描述业务(维度和因素)
第2步:价值链分析
第3步:描述组织情况及业务价值链
二、业务对话:建立伙伴关系的关键环节
案例分析:开展管理对话的几种情况
1. 需求访谈
要点1:业务需求了解
要点2:HR工作意见收集
2. 工作汇报
工具:管理数据报表
3. 政策宣导
4. 教练赋能
工具1:管理者90天转身计划
工具2:新经理90天融入计划
5. 个人关怀
分享:与业务leader的工作故事
第四讲:推进运行——HRBP的关键能力
一、通过绩效管理促进业务目标达成
1. 深化绩效过程管理
方法1:定制干部绩效责任书
方法2:组织绩效沟通会
方法3:完善例会机制
2. 细化绩效结果评价
案例:谷歌的集体绩效评议
工具1:微笑曲线
工具2:绩效评价自检表
3. 避开绩效评估的误区
错误1:基本归因错误
错误2:可得性偏差
错误3:尖角效应和光环效应
错误4:近因效应
错误5:对比错误
错误6:集中趋势
错误7:慈悲心理
错误8:其他人为因素
四、通过盘点确保组织健及人才梯队健康
案例:联想集团的组织及人才盘点项目
1. 科学的盘点流程
流程1:方案研讨
流程2:方案确定
流程3:数据准备
流程4:会议召开
流程5:总结回报
2. 联动的盘点结果应用
应用1:招聘计划
应用2:培训培养方案
应用3:晋升任命方案
应用4:调动调配方案
3. 易入的盘点误区
误区1:纸上谈兵
误区2:简单粗暴
误区3:导向误导
五、通过沟通与组织氛围建设建立幸福文化
导入:沟通在组织文化中发挥的作用
1. 沟通机制与沟通日历
2. 组织气氛调研与分析
案例:联想Q12项目
工具1:Q12敬业度工具
工具2:组织诊断工具
3. 深入推动敬业度改进计划实施
4. 异常组织文化干预
总结及复盘:之字形职业发展路径
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