《RUPT时代•“赋能型培训”转型实务》

RUPT时代·“赋能型培训”转型实务
——如何全面甩掉“锦上添花”的帽子，“让培训人民从此站起来”？

课程背景：
国内外都一样，为了基业长青，基于职业双通道、素质模型/任职资格标准等的赋能
培训不可或缺，时至今日，整体上仍占据70-
80%的培训份额，但，不幸的是，赋能培训一直都被戴上“没用”、“锦上添花”、“过时”、
“太重”等等多重帽子，被业务“敬而远之”，“培训人民”始终抬不起头来。
20多年来，企业大学/培训部门一直都在类似质疑中上下求索，渴望创造出让老板、
业务、HR和员工高度认同的价值，为此做了各种创新，诞生了变革推手类、解决问题类
、双创支持类、对外经营类培训等等，大大增加了“培训”的整体价值。但，占据主要业
务份额的赋能培训始终是一个百年之痛，导致企业大学的“江湖地位”始终如履薄冰，摆
脱不了“企业大学校长/培训负责人是高危岗”的可悲局面！未来几年，疫情常态化、大国
博弈、数字化转型三大挑战汹涌而至，赋能型培训必将面临更大的考验，面对“旧恨新愁
”，企业大学/培训部门该怎么应对？
事实上，长期以来，业界一直缺乏一套能指导赋能培训转型和创新，赢得应有尊重并
经过反复验证的系统方法论，本课程就是为此而生。

课程要点：
▲
赋能培训存在的深层理由、内在逻辑和发展规律？痛点和挑战都有哪些？演变趋势？
▲ 什么是真正“有用”的培训？赋能培训如何真正做到“有用”？
▲ 赋能培训整体如何转型和突破？系统方法是什么？如何经营，才能少走弯路？
▲ 赋能培训体系如何转型、创新，让业务不再对我们“敬而远之”？
▲ 赋能培训产品（项目/课程等）如何转型、创新，全面甩掉“锦上添花”等帽子？
▲ 如何打造超出老板、业务和HR的期望的多重价值？有哪些领先实践和创新策略？
▲ 让你奠定内部“江湖地位”的杠杆级培训项目有哪些？如何做？
▲ 赋能培训数字化转型的误区？如何应对？要避免哪些坑？

课程收益：
●
正本清源，洞透赋能培训的内在发展规律、趋势、挑战，准确把握未来转型方向和路径

● 系统掌握赋能培训转型的五维打法，从道、理、法、术、器5方面全方位突破
● 掌握赋能培训体系敏捷化的三种基本打法，避免“跟业务两层皮”的尴尬
●
掌握赋能培训产品（项目/课程等）实用化和轻型化的各种打法，“让培训人民从此站起
来！”
●
学会升维，打造超出老板、业务和HR的期望的多重价值，借鉴业界领先实践和创新策略

●
剖析业界那些奠定内部“江湖地位”的杠杆级赋能培训项目的设计开发实践，为我所用
● 精准把握赋能培训数字化转型的打法，不踩那些无谓的坑
● 现场设计并带走您的赋能培训转型蓝图，让你从此不同！

课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业大学校长、院长、教务长、总监、高级经理；培训总经理、总监、主任
、高级经理；HR负责人、人才管理或组织发展负责人；企业大学、培训、顾问从业者等

课程方式：
训前三预：您的赋能培训痛点/挑战？您的转型思路/草案？您的期望？
训中闭环：讲授+案例+研讨+练习+分享+同修；“学创”闭环，带走自己的解决方案
训后：个性化反馈（自愿，两周内）

课程大纲
导入：团队建设、训前三预处理、承诺
第一讲：中国企业大学/培训发展之道
1. 20多年来，中国企业大学/培训内在发展规律
2. 企业大学/培训价值地图及“8字方针”
3. 企业大学/培训5大发展趋势？

第二讲：时势挑战——大风起兮，路在何方？
1. 曾经的那些国内外标杆企业大学为什么消失了？
2. 当下企业大学/培训无法回避的六大挑战？

第三讲：“赋能型培训”顶层变革——起跑线，决定了成功的一半
一、企业大学/培训经营模型：三角模型2.0
1. 经营是关键：大学成败的先决条件
讨论：如何解决高层尤其是老板对“赋能型培训”认知不足的问题？
二、使命定位突破
1. “3+1”突破大方向与赋能培训突破的路径
2. 对“赋能型培训”来说，顶层经营最关键三件事是什么？
案例：华润万家学院
三、体系建设突破
1. 赋能培训体系建设——如何分门别类构建？方法论？
1）2+3基本格局
2）动静结合模式
2. 动静之间如何做到相互转化，形成有机完整的体系？

第四讲：赋能培训业务转型
一、个人赋能体系如何转型？
1. 静态体系敏捷化——职业通道长期稳定型、渐变型、动态型的不同做法
2. 静态体系“+数字化”
1）双通道、三力体系，关键人才是哪些？
2）如何做到“化学融合”？
3. 静态产品（项目/课程）转型
1）“+用以致学”或实战化
a明暗线模式——赋能为主
案例：华润60、70班
b明暗线模式——解决问题为主
案例：万家ALD项目
c实训模式——场景化/案例化/内部最佳实践萃取等
案例：佰仟的敏捷开发方法论、华润案例中心
2）从O2O走向OMO——培训产品级OMO转型方法论
4. 强化动态产品和产品线系列
1）为什么动态产品越来越多？如何打造？
案例：金蝶人工智能黄埔班、华润产融结合班
2）尽可能平台化
案例：金蝶极客论道项目、周末大讲堂
5. 杠杆级项目创新——不可或缺
1）如何做CEO个人发展计划？其他关键高管（含关键一级部门长）个人发展支持？
2）高管领导力和高管团队发展项目等
6. 培训评估体系创新
1）向全面质量管理转型：万家培训评估体系案例分享
2）如何做目标导向的培训闭环评估，而非事后圆场？
二、纵向升维：团队能力如何打造？
1. 业务策略
1）关键团队的界定：梳理分层分类的关键团队框架（非组织架构图）
案例：华润万家团队能力体系
2）责任分工：不同培训队伍之间如何分工协作？
3）需求来源：如何可持续动态经营？
2. 标准体系建设
1）团队能力标准：各种标准、模型、模式、认证、目标等等，外引内建并举
2）随需而动：洞察各种问题团队和合规需求确定打造的优先序
3. 方法论体系建设
1）常备方法论矩阵介绍
2）应用策略：综合、创新、活用
案例：佰仟的新人高管团队培训项目
4. 产品打造（动静转化）
1）点-线-面动态扩展
2）授权认证，质量管理是关键
案例：门店管理文化变革项目设计
5. 杠杆级项目创新
1）聚焦高管团队发展是重中之重
2）关键业务管理团队发展
案例：GE的LIG项目分享
三、纵向升维：组织能力如何打造？
1. 业务策略
1）体系框架：建立分层的关键组织框架（非组织架构图）
案例：华润万家组织体系框架
2）责任分工：不同培训队伍之间如何分工协作？
3）需求来源：如何可持续动态经营？
2. 标准体系建设
1）组织能力标准：各种标准、模型、模式、认证、目标等等，外引内建并举
2）随需而动：洞察各种问题组织和合规需求确定打造的优先序
3. 方法论体系建设
1）常备方法论矩阵介绍
2）应用策略：综合、创新、活用
案例：华润万家组织能力发展项目实践
4. 产品打造（动静转化）——所有产品都要品牌化打造和运作是要点
1）点-线-面动态扩展
2）授权认证，质量管理是关键
案例：杨国安教授亲自操刀的华润集团组织能力发展系列项目
5. 杠杆级项目创新
案例：华润万家组织能力发展项目的推广
6. 队伍建设是关键
1）顾问队伍建设策略
2）将方法论赋能业务作为抓手，打造协作生态
案例：华润行动学习推广培训等
7. 项目开发形式
1）瀑布式：ADDIE等
2）敏捷开发：SAM等
3）伴随式：极限开发等
案例：华润万家华东区组织能力发展项目

第五讲：数字化转型
一、体系规划为先
1. 公司一致性、一体化数字化转型规划（战略、组织和文化转型）
2. 体系规划
1）理念调整：客户/用户导向
2）三大关键：全方位客户/用户场景体验；总、分需求及整合；数据的敏捷驱动
3）甲乙方对学习系统的定位和理解不同，如何避免跳坑？
4）各种系统如何打通，避免孤岛/烟囱？
5）传统EL—DL转型的关键点在哪？必须做好的几件事？
二、平台规划
1. 平台化的主流方向？智慧和敏捷运营的关键？
2. 如何顺利走过转型三阶段（数字化、自动化、智能化）？
三、内容建设
1. 内外生态资源如何整合？分工、协作？
2. 用以致学的设计开发模式是关键
四、运营创新
1. 运营创新，走向OMO
讨论：数字化学习效果会超越线下学习吗？
2. 为业务赋能：支持业务才能赢得业务支持
3. 如何做到数字化学习助推企业数字化转型？

回顾与总结
1. 学员自家赋能培训转型和创新草案修订（两周内给予个性化反馈，学员自愿）
2. 要点回顾、颁奖、学员收获分享
3. 评估，合影

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