预算管理与内控大纲
预算管理与内控大纲详细内容
预算管理与内控大纲
预算管理那些事
------全面预算管理与内部管控
主讲人:胡冬梅
【课程背景】
又到预算挠头时,你的烦忧增几分?全面预算管理的过程就是企业战略和年度目标分
解、计划、执行、控制、实现和奖惩的过程。作为财务经理,如何才能以金字塔思维领
导预算,获得以预算串联全部管理活动的高级能力?无非经历数次预算的洗礼、核心关
卡、深娴预算之门道,才能作为过来人领导一个成功的预算管理过程。预算的本质决定
了会计做不了预算,预算是经营管理者的游戏,而要让经理们做预算,财务经理人必须
首先深娴此道。为从容应对各种挑战,让预算成为职业成长阶梯,让预算成为经营预演
的格式化呈现过程。
【课程收益】
以预算为突破口,深入运营和公司战略,收获整体思维及预算串联管理能力,从此摆
脱可有可无的尴尬地位及预算失败的陷阱。
【课程时长】1-2天
【课程大纲】
凡是预则立、不预则废
思想高度认识必要性--全员了解战略意图
过去固然重要,但领导人更应关心未来
财务工作失败,是否在预算上栽了跟头
预算不是财务人员的独角戏和数字游戏,更不是和业务部门的隔空对战
想和老板管理层谈谈预算是怎么回事,但是根本说不到一块的症结
全面预算编制作业指引
术语和定义
以现金流量为重点
逐层分解相关指标
对各部门下达目标
全程管理其经营活动
预算的原则
1)一致性原则
2)全面性原则
3)预算刚性原则
4)适度性原则
5)权利义务对等原则
6)持续改进原则
7)奖罚分明原则
预算的功能
1)综合预测功能
2)战略实施功能
3)资源配置功能
4)目标沟通功能
各部门职责分配:总负责人、牵头人、部门负责人
预算流程梳理--两上两下
预算过程如何渗透战略意图
(1)通过预算编制控制,预先控制哪些经济活动发生或不发生;
(2)通过预算执行过程控制,允许或不允许哪些经济活动发生;
(3)通过预算考核控制,了解哪些经济活动已经或尚未发生;
(4)通过预算评价控制,知道哪些经济活动应该或不应该发生;
(5)通过预算奖惩过程控制,激励或约束经济活动的发生。
具体业务预算
经营业务分部预算
格局和高度突破--上接战略,下接绩效
时间维度:中长期发展规划、年度的经营计划、季度工作计划、月度工作计划等;
组织维度:公司经营计划、部门行动计划、项目(专项)工作计划、员工个人作业计划
等;
专项维度:项目经营计划、竞争力培育计划等;专项维度计划分解
预算沟通突破--数据支撑逻辑主线,以理服人
沟通组织:如何管理沟通
沟通对象:哪些是需要得到信息的人
沟通内容:需要怎样的信息
沟通渠道:怎样传播这些信息
沟通频率:何时需要这些信息
工具设计突破--“横向到边、纵向到底”
业务预算管理--“事前、事中、事后”
各项目目标分解:
目标成本执行情况
各项目动态成本报表
各项预结算工作情况
各项目采购
供应商及合同管理情况报告
本期末和下期预算管理工作任务
费控预算
、费控管理现状
、实际支出与费控预算的实时比对
、临近期末预警提示
投、融资业务预算
、本年投资执行情况
、本年融资及利息费用支出情况
、资金计划执行情况分析
、金融市场政策及利息率预测报告
、资金需求初步预测
四、如何解决预算管理过程中的常见问题
1、不编制预算或预算不健全导致的企业经营缺乏约束或盲目经营;
2、预算目标不合理、编制不科学导致的企业资源浪费或发展战略难以实现;
3、预算缺乏刚性、执行不力、考核不严导致的预算管理流于形式;
4、预算调整、下达未经适当审批或越权审批,因重大差错、舞弊行为而导致的损失;
5、考核结果、奖惩不公平、不合理,造成预算失去其应有的权威性和严肃性,导致预算
控制流于形式。
五、预算实施中的跟踪管理及落地
1、以企业经营发展战略分解的年度目标为依据编制全面预算方案;
2、预算管理机构设置科学、合理、健全;必须有强有力的领导人管理预算工作;职责分
工明确,不相容岗位分离;
3、建立有效的预算启动、编制、执行、分析、调整、考核、评估控制流程,各环节清晰
严密,防止工作扯皮;
4、预算调整的底线及滚动修正方法;
5、奖惩兑现制度;
6、新一轮预算的基础数据收集。
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