M6-销售业务团队管理

M6-销售业务团队管理

《知人知心，战无不胜的销售业务团队管理训练》

 
一、课程目标。
您是否常常会陷入以下困境：
业务虽然已经转型，但人员的思维及管理模式甚至市场打法没有提前转型？
明明你率领的销售人员已经很努力，但是业绩却没有显著的提升？
明明自己已经很用心管理，但是销售情况总不能尽如人意？
渠道业务和办事处直接销售如何协调？一级，二级，三级地市业务策略如何布点？
是您的培训计划不够完善？是公司的管理制度不合理？还是您根本就选错了人？
有时即使区域或者部门完成了本年的任务，但来年的任务越来越重，担心自己的能力、精力已经不济？
此次培训将为您解决诸如此上的种种问题，帮助学员认识到销售经理的角色与职责。建立合理的激励机制，激发销售人员的雄心壮志，鼓舞团队士气。理解并运用团队建设的关键技巧，识别并留住人才的关键点，如何培养人才，从做管理到做教练的心路历程，为您打造出战无不胜的销售团队。
 培训内容：
全面深刻的讲解了良好的销售团队是企业强大竞争力的根源。理论详尽，案例丰富。
 培训形式：引用诸多著名理论结合老师的亲身实战经历，采用游戏及模拟训练等方式寓教于乐。
 培训结构：九个环节紧紧相扣，系统详尽地阐述了如何进行战无不胜的销售业务团队管理。
二、课时：两天
三、学员对象：企业高层领导、负有团队领导职责的管理者(销售管理岗位和市场管理岗位)
四、课程内容大纲
　

第一单元：销售管理的工作流程与成功要素

1、从独行侠到骑兵队长
 你真的懂管理吗？
 知人知心的管理艺术
 管理工作（Managent Work)的四大类别
 测评：两种经理人，你是哪一种？
 销售团队在企业中的地位
 销售经理面对的压力
 “销售人才”与“销售人员”的主要区别及管理应对
 一个人才的应有贡献在公司时发挥不出来的原因分析及解决方案
案例分析：王经理怎么了？


2.1、销售管理的工作流程
 销售经理的三种不同管理风格
 销售经理的接触面
 销售经理的角色职责
 销售管理的工作流程及关键点
 结果重要，过程更重要
 花钱与挣钱的关系分析

2.2、销售管理的成功要素
 定好位：我的“蓝海”我做主
 用对人：忠诚企业、胜任本职是用人的唯一标准
 选好路：方向永远比方法重要
 做对事：执行，坚决执行，再执行到底
 在自己的公司里培养一个人才最快的方法分析及行动指南
 挖掘人才，要注意的关键点
案例分析2: 一夫当关，万夫莫开

第二单元：分析现状，设立目标

3、见树更见林,今日定将来
 市场细分的基准:“诱人”的草莓与“带刺”的玫瑰
 市场和销售，矿石发现者和钢铁开采者
 收集并分析目标市场信息
 目标市场中的竞争力评估
 工具演练：目标市场选择表
案例分析3: 当市场大师碰到销售奇兵，万国表的市场宝典

4、目标管理实践，成就百年企业
 目标管理的实施要点
 销售预测：做大蛋糕还是固守阵地
 销售预测的方法
 目标市场与产品组合的斯巴达克方阵
案例分析4:沃特PK NIKE


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解决问题：
管理人远远比管理事更困难，没有一个经理人天生就可以把所有人管理好。我们的经理人在做管理以前基本是在专业岗位上取得了让人认可的业绩，才获得了提拨的机会，遗憾的是他们在管理上的表现并不都像在专业上那么驾轻就熟，许多人在一次次的失败后站起来，交了不少学费，才懂得了一些管理知识，但感觉并不系统。
工作中我们也见到一些人在管理方面几乎是天才，他的经验可以复制吗？销售管理又不同于一般的管理，因为要给予销售人员激情和活力，让他们充满“狼性”，同时又需要他们遵守公司的流程和制度，和公司的利益保持一致，但许多公司事与愿违。其实管理的核心是用人，管理的基础是用参考别人的成功经验(最佳实践)，向行业内的标杆学习，少走弯路，少交学费，快速成功。
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第三单元：制订策略，拟订计划
5、制定销售策略之工作重点
 直销还是走渠道，二者共存之道
 服务策略，全国一盘棋
 三角形营销策略：化骨绵掌
 老市场PK新市场
 老客户PK新客户
 老产品PK新产品
案例分析5:中兴通讯股份有限公司的手机经典案例

6、目标与计划，以终为始
 计划不是老生常谈，计划是生命线
 销售计划的周详考虑
 计划与变化的关系
 计划与考核
 销售预算与评估
 销售与市场预算的关系平衡
案例分析6----销售计划A、B、C 的故事
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解决问题：
如果你不知道目标在哪里，任何方向也不会带领你到达。你想得到什么，你必须考核什么。在公司的产品与市场的组合上，销售管理者一定要吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的。
合理的目标是帮助团队占领高地，同时又给团队成就感的保障，让团队享受到成功后的喜悦和信心，坚定公司和团队策略的路线方针，坚决按照计划执行，形成全国一盘棋的局面，一切尽在掌握中。
许多公司的销售与市场往往职责不明确，或者二者配合不力，扯皮埋怨，或者互相争预算，这是公司发展初期极易出现的问题。说到底，市场为了公司多增加些销售收入，销售还是为了公司市场份额更大一些。
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第四单元：销售团队设计与考核

7、团队设计决定了团队的能力构成
 与产品搭配的销售模式及销售团队
 销售队伍的设计：四步法成就战无不胜的团队设计
 销售团队的定岗、定编、定员和销售代表的招聘
 销售培训方案配合能力建设方案是关键，不是送给员工的福利
 销售人员的发展和销售人员的“老化”分析
 团队合作与建设
 销售人员的过度流动探讨
 销售代表绩效评估与薪酬
 如何建立合理的薪酬模式
 提拔一个“准人才”，管理者的协助方案和防范方案解析
案例分析7: 新疆的哈密瓜：地球人都知道

第五单元：销售业绩管理与人员招聘

8、管理人与管理事的最佳结合工具，凭业绩说话
 通过人来管理项目
 通过项目来管理人
 销售业绩管理，实现管理轻松
 销售漏斗的形状分析要点
 销售业绩评估，过程与结果的再次均衡
 渠道的规划与管理设计
 销售人员的招聘要领与面试要领
 如何挽留即将离职人员
案例分析8:Oracle的业绩漏斗

第六单元：销售教练指导
9、做“教练”与做“管理”
 销售主管“拉准人才”和“推准人才”的推拉之术
 为了避免把人才用错，我们要注意的地方
 打天下与治天下：不同的阶段，对人才有不同的要求
 人才变成庸才：人才开始冒犯或破坏规矩的征兆分析
 人才留不住的原因分析及对策
 一分钟经理人：原来教练是这样炼成的
 总结回顾和行动计划、案例贯穿综合分析
案例分析9:从乾隆到雍正，“推”“拉”之间见风采
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解决问题：
知人要知心，用人要用长；如果一栋建筑的设计有问题，很难再改建成高楼大厦。团队建设也是如此；同时许多人在项目中，这些人的能力又是变化的，如何跟踪，哪些人已经是准人才了，哪些人还要再拉一下，记住：要做教练而不仅是领导或者管理……
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