房地产部门业绩评估与管控

**讲：房地产企业实施绩效管理的特殊性及相应对策

一、项目型为主；

二、牵涉专业多；

三、工程节点多；

四、预决算体系效率低；

五、工程周期长；

六、工程过程变化多；

七、价值创造难评估；

八、库存材料由于工程的原因计算难，造成成本评估困难， 直接造成企业经营绩效难以衡量和把控；

九、受国家政策和外界因素影响较大；

第二讲：KPI的定义及设置原则

一、KPI的定义
二、KPI指标设置的原则
三、KPI指标十要素
四、KPI考核计分的五种方法

第三讲：如何建立公司级的关键绩效指标KPI体系

一、平衡计分卡：

    1、什么是平衡计分卡；

    2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；

    3、平衡计算分卡落实的三种方式；

二、利用平衡计分卡建立公司级KPI的五个步骤：

    **步：明确公司级战略；

    第二步：绘制战略地图；

    第三步：识别战略主题---开发平衡计分卡指标；

    第四步：利用《ＫＰＩ筛选表》确定公司级ＫＰＩ；

    第五步：开发行动方案；

三、建立公司级KPI指标体系的其它方法

    （一）价值树法；

    （二）鱼骨图与头脑风暴法；

    （三）关键结果领域法；

    （四）关键成功因素法；

    （五）标策略法

    （六）现场演练

第四讲：如何建立部门级的KPI指标体系

一、**个指标来源：从公司目标的自上而下分解来支撑公司战略。

    （一）**公司级平衡计分卡推导出部门级平衡计分卡，从而寻找部门的KPI；

    （二）利用价值树模型寻找因果关系，寻找部门的KPI；

    （三）利用KPI分解矩阵法，寻找部门的KPI；

    （四）驱动因素分解法；

    1、指标结构分解法；

    2、DOAM分解法；

    3、贡献路径图法；

    4、流程关键控制点法；

    （五）责任人分解法；

二、第二个指标来源：基于各个部门的职责。

    （一）确定部门的关键职责；

    （二）利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况；

三、第三个指标来源：基于流程。

四、第四个指标来源：基于客户。

    【练习1】建立销售部的KPI指标体系；

    【练习2】建立市场部的KPI指标体系；

第五讲：如何制定各个岗位的KPI指标体系

一、利用核心职责分析法提炼岗位级KPI四步曲：

    1、熟悉并理解岗位具体职责；

    2、确定核心岗位职责；

    3、分析核心岗位职责的顾客/产出及需求，从而提出可衡量的指标；

    4、对可衡量的指标进行分析，提炼（筛选）岗位的KPI。

二、四维成像法；

    1、质量；2、数量；3成本、4时间；

三、目标任务分解法；

四、主基二元法；

    1、KPI所无法解决的问题；

    2、主要绩效与基础绩效的关系；

    3、如何在实践中运用主基二元考核法；

   【练习】利用《ＫＰＩ筛选表》确定岗位的ＫＰＩ；

第六讲：定量指标和定性指标

一、定量指标；

二、定性指标；

三、如何测试KPI指标；

四、不同层级人员的绩效考核指标的区别；

五、GS（定性指标）设定方法；

    1、分级描述法；

    2、预期描述法；

    3、关键事件法；

    4、行为锚定法；

六、实现KPI的策略和行动计划；

第七讲：如何确定绩效目标的指标值

一、上级单位的要求；

二、长期规划的要求；

三、客户的期望；

四、行业的水平；

五、历史数据；

六、地区经济发展水平；

七、客户数；

八、公司的资源投入的程度；

第八讲：绩效考核的数据收集

一、数据收集统计管理制度

    **步：考核指标定义；

    第二步：明确数据收集要求；

    第三步：数据提供者定期收集数据；

    第四步：数据提供者依约上报数据；

    第五步：数据复核者审核数据；

    第六步：数据管理部门统筹审定数据；

    第七步：数据提供给相关部门进行绩效评价；

二、明确数据收集要求：八个明确

    1、考核指标；     

    2、数据定义；   

    3、数据公式；

    4、数据表单；

    5、数据提供者；

    6、数据提供时间；

    7、数据提供方式；

    8、数据复核/审核者；

第九讲：绩效考核评分法则

一、比例法；

二、区段法；

三、扣分法；

四、插值法；

五、非此即彼法；

第十讲：绩效管理的周期

一、年考考什么？月考考什么？

二、长周期与短周期；

三、不同层次与职能部门的周期；

四、指标的组合方式；

五、指标词典的编制

第十一讲：绩效考核的结果与绩效工资挂钩

一、绩效工资与KPI的周期；

二、绩效工资的几个模式；

三、绩效工资的比例；

四、绩效工资中要注意的几个问题；

五、练习：某公司营销主管的KPI如何与绩效工资挂钩；

第十二讲：建立不依赖任何能人的“6S绩效管理制度”

S1：定义结果，说明后果；

S2：建立一对一的责任关系；

S3：制定策略和行动计划；

S4：建立检查机制；

S5：建立即时奖惩机制；

S6：建立绩效改进机制；

第十三讲：绩效考核的程序和步骤

一、绩效考核之前做的工作：

1、上下级共同制定《员工绩效考核表》；

2、考核者记录被考核者的绩效表现，填写《关键事件和表现记录表》；

二、绩效考核阶段要做的工作：

1、被考评者自我打分评价；

2、考评者打分评价；

3、绩效反馈面谈；

4、绩效诊断；

5、技能评估；

6、确定员工发展改进计划；

第十四讲：绩效面谈的操作方法

一、绩效面谈的目的；
二、绩效面谈的种类；
三、绩效面谈中员工和主管的双方关系定位；
四、一般绩效面谈的程序；
五、绩效面谈的八个原则；
六、绩效面谈的四个种类；
七、绩效面谈的四个组成部分：PDCA；
八、业绩指导和绩效面谈的内容：工作态度、工作能力、工作目标；

九、如何制订新的年度/季度工作目标；
十、岗位工作目标设定的过程：四步曲；

第十五讲：绩效改进的方法制定和后期对策的实施

一、绩效改进的基本步骤

1、分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；

2、针对存在的问题，制定合理的绩效改进方案；

3、在下一阶段的绩效辅导过程中，落实实施已经制定的绩效改进方案。

二、绩效改进的方法

1、分析工作绩效差距

（1) 目标比较法；（2) 水平比较法；（3) 横向比较法；

2、查明产生差距的原因

（1) 个人体力条件；（2) 心理条件；（3) 企业外部环境；（4) 企业内部环境；

3、改进工作绩效的策略

（1) 预防性策略与制止性策略；（2) 正向激励策略与负向激励策略；（3) 组织变革策略与人事调整策略；

4、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法

  （1) 员工自我矛盾；　　（2) 主管自我矛盾；（3) 组织目标矛盾；

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