罗刚老师的内训课程
篇： 问题为什么重犯开篇案例：某知名企业用校正塑胶壳方法掩盖模具问题十年。案例解读：问题的重犯，有时是因为没有解决的决心。1、心态问题：掩饰问题、安于现状、没有标本兼治的心态2、责任问题：习惯性逃避、习惯性推卸3、机制问题：整体协调不畅，缺乏组织力4、技术问题：sup2;未明确定义问题，就妄下解决方案sup2;未分析现状，就凭经验下解决方案sup2;缺乏系统性、全局性思考sup2;未明确订立改善的目标与解决对策sup2;对于决策之执行成果未做追踪确认第二篇：解决问题的心态1、解决问题是直线经理主要职责2、解决问题体现直线经理存在的价值3、解决的问题的难度和压力决定你能走到的高度4、界定解决问题
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篇： 如何高效执行—界定清晰的目标、责任、计划、流程、标准；开篇案例：遭遇客户投诉，生产经理承诺的99准时交货率为何难以执行？案例解读：执行必须基于一个清晰完整的任务规划。目标与执行力的共生关系目标设定方法目标设定步骤目标分解协商目标体系建立明确目标责任，落实节点责任实现目标计划制定如何确保目标执行一份可执行的任务计划的关键要素解读实操工具：任务计划书实操演练：制定任务计划书第二篇：如何高效执行—给责任落实考核、给考核落实激励，赏罚分明；落实责任人界定辅助者责任界定领导者责任制定宣布奖惩标准让不执行和执行不力的人难以蒙混经典案例：孙子练兵第三篇：如何高效执行—选择有执行力的人开篇案例：“西点军
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单元工作职责1. 正确的认识企业2. 正确的认识职业3. 班组在企业的重要地位4. 班组长职责5. 什么是角色6. 班组长的角色7. 如何定位和把握做为部下的角色8. 如何定位和把握做为上司的角色9. 如何定位和把握做为同级的角色10. 角色错位的表现和危害11. 班组长一日工作12. 卓越班组长的能力和素质模型精品案例1、 小黄组长的角色错位实操演练1、班组长一日工作管控表实操演练2、班组长交接班管控表第二单元TWI-JI工作教导1.何谓督导人员2.督导人员必备的五个条件3.正确认识OFF-JT、OJT和SD4.部属技能需求规划四步法技能规划技能盘点制定训练预定表制定工作教导计划5.工作教导
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部分：了解你的新角色？引子案例：听“世界职业经理人”韦尔奇如何描述自己的角色。案例解读：企业普遍存在下属 “向上委托角色”和上司“向下挤占角色”的混乱现状；您存在吗？1.1 认知管理Oslash;管理的内涵和本质Oslash;管理的四大基本任务Oslash;管理的五大职能问题讨论：新接任一个部门，步工作如何“迈步”？Oslash;组织管理的基本原则Oslash;组织管理六步法sup2;步：诊断梳理---组织（部门）职能和任务sup2;第二步：谋划确立---组织（部门）的使命与目标sup2;第三步：设计规划---组织（部门）结构与部门职能sup2;第四步：分解到岗---将职能与目标分解落实到岗s
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讲 认识人力资源1、人力资源管理2、世界级企业的人力资源管理3、人力资源管理的主要职能4、人力资源管理与人力资源发展5、人力资源管理的六大模块6、人力资源管理部门与直线部门的分工与合作7、人力资源管理的认识误区第二讲 认识当今人力资源的变化1、当今人力资源市场的深刻变化2、传统型的直线经理人HR管理的弊病3、正确认识三种人性假设：X理论和Y理论和社会人理论4、怎样用三种人性假设看待新生代员工5、当前需要什么样的直线主管6、优秀直线主管的特点案例: “老革命”的“新问题”----穆经理“管人”的困惑第三讲 直线经理人的自我“变革”1、直线经理在人力资源管理中的三大职责2、直线经理在新生代员工背景
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篇：正确认识团队引子案例：三星崛起之谜案例解读：三星全面超越日本家电业，背后的原因是李健熙董事长强有力的团队建设使然。1.何谓团队2.团队和普通群体的异同3.团队的5P模型sup2;定位(place)sup2;目标（purpose）sup2;职权(power)sup2;计划(plan)sup2;人员(people)4.高效团队的八大特征5.高效团队建设“五个维度、十条标准”sup2;理念维度目标一致：有高瞻远瞩的战略目标理念一致：上下价值观统一sup2;人员维度：领导有力：有值得追随的领导核心骨干得力: 有核心骨干且稳定sup2;机制维度：制度合理：有简明高效的管理规范激励有效：有完善的激励机