钱科宇老师的内训课程
《创新型组织的教练领导力》 课程大纲【课程背景】一、我们身处变革的时代和多变的环境，需要领导者具有善于引导和激发。指令和管控的管理方式只会压抑员工的积极性、主动性和创新能力；二、中层管理的工作内容是优化和改善部门下属的工作，身为高层无法告知中层每件事他应该怎么做，而是应该激发他自己思考、想办法；三、新生代的员工更富有个性和创造力，上级指令式的领导风格只会让他们丧失激情甚至离开；【课程目标】➢ 理解领导者作为教练的特征，建立新的领导角色认知；➢ 掌握实施教练辅导流程的四个步骤；➢ 掌握教练的七项技术，辅导对方达成工作目标的主动性和创造力；➢ 推动创新文化在企业的建立与形成
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《战略性目标绩效管理》课程大纲【企业现状】Ø 企业越做越大，效率越来越低；Ø 企业有清晰的战略，却很难执行落地；Ø 绩效考核并没体现作用，形同虚设；Ø 绩效管理止步于考核，没有形成良性的改善循环。【管理误区】ü 缺体系：考核指标不成体系；ü 缺落实：目标分解不科学、落实责任不到位；ü 缺基础：部门之间流程不明、责任不清，工作质量缺乏衡量标准；ü 缺方法：制定计划不严谨，书写计划太随意；ü 缺改善：有了考核结果，缺乏有效的绩效改善。【课程收益】ü 战略澄清：梳理清楚公司的战略重点；ü 指标明确：将公司级指标有效分解，部门和关键岗位“人人有压力”；ü 系统方法：学会分析阻碍目标达成的问题，和制定解
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单元总论 一，管理转型的必要性 1.“四大名旦”的没落 2.耐克的崛起 3.3M公司如何创新 二，目标和绩效管理的基本理念 1.先有目标，再有工作； 2.变“问题导向”为“目标导向” 3.绩效不是“打分”而是“算分” 4.期望什么，考核什么； 5.绩效管理≠绩效考核； 第二单元 公司战略目标系统 一，什么是“战略、战术和战斗” 二，标杆企业战略目标分析 三，科学目标的SMART原则 四，彼得德鲁克教你如何制定战略目标 实战演练：制定公司级目标体系 第三单元 目标分解系统 一，目标分解的管理基础 1，流程 2，标准 3，岗位职责 二，直接落实法 三，直接分解法 四，公式分解法 五，问题分析法 六
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单元 关于管理 一，向管理要效益 二，绩效是衡量管理重要的标准 1、 人品、经验、忠诚度、心态、能力，哪个重要 2、 管理的一切活动，都要以绩效为衡量的标准 三，管理要解决“责、权、利”三者的平衡 案例：“为什么同样的问题会发生” 1、 出了问题一定要找到责任人，找不到责任人，高领导就是责任人 2、 如何赋予有限度的权力 3、 确定利益分配的方式应该在“游戏”开始前 四，管理不谈对错，只要能解决问题 1、 只要方向和原则是对的，管理方式没有对错 2、 同一家企业，去年的管理方式用在今年就未必是对的 五，管理的重点是“管事”而不是“管人” 案例：“储运部经理该怎么管”
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部分：团队分工与决策流程Oslash;团队的管理风格Oslash;团队的岗位分工Oslash;团队的研讨思路Oslash;团队的工作流程第二部分：市场竞争与经营决策Oslash;谁是我们的竞争对手？Oslash;竞争者的战略定位是什么？Oslash;竞争对手的策略和行动方案？Oslash;如何知道竞争对手的运营情况？Oslash;我们用什么方式应对？Oslash;战略工具——SWOT分析第三部分：目标与绩效管理Oslash;在决策之前有没有设定目标？Oslash;首先要设定哪些目标？Oslash;除了设定本期销售目标，还要设定什么目标？Oslash;历期的目标达成率是多少？Oslash;本期决
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部分为什么要“教练”？1．教练的定义；2．教练型领导的三个转型及其积极意义Oslash;从不相信变为相信（能力与主动性）Oslash;从预设立场到中立地聆听Oslash;从告知变为询问3．教练在工作中的应用：Oslash;观察和分析问题Oslash;激励并设置更优的绩效目标Oslash;协助制定实现目标的具体工作计划Oslash;对绩效结果得出客观的反馈，并协助提升改善的技能Oslash;遇到挫折时给予帮助4．教练式领导和传统领导的区别；第二部分“教练”什么？1．如何设定目标2．分析现状、找到问题3．形成解决方案4．制定行动计划5．进行工作解构第三部分如何“教练”？1．建立并维持互信关系2．积