培训时间:

对标华为集成供应链 ISC​深度解析:需求计划、交付管控与库存优化策略

  培训讲师:周老师

  时间地点:
2025年08月22-23日 济南

  培训费用:4800

  赠送积分:4800

    服务电话:010-82593357

对标华为集成供应链 ISC​深度解析:需求计划、交付管控与库...详细内容

对标华为集成供应链 ISC深度解析:需求计划、交付管控与库存优化策略

时间地点:2025年8月22-23日  济南

课程对象:公司管理层、销售、运营、计划、采购、制造、IT等

培训费用:4800元(含资料费、培训费;不含食宿)

 


课程背景:

VUCA时代,市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短,使得市场需求不再均衡。小批量、多品种、销售预测不准、订单周期短、订单变化大、客户定制多,已经成为困扰企业交付、成本 、品质的突出问题。

供应链人员经常抱怨:市场为何不能提供准确的需求(预测)?

L/T不足、急单太多、交期变化太频繁。

插单不断、换线频繁,生产&供应商整天救火。

销售人员经常会问:公司交付周期为什么这么长?为什么总是交不了货?

市场需求旺盛时,缺料、缺货现象严重,供应链体系加班加点、穷于应付。

辛辛苦苦把市场需求“浪涌”应付过后,却发现库存过大、呆滞报废。

供应链管理差,已经变成中国企业由小变大、或由大变强的最大障碍。

 

任正非:供应链集成问题解决了,公司的管理问题基本上就全部解决了。

原华为集成供应链(ISC)变革组成员周老师,与您一起探讨并梳理“需求计划、交付管理及库存控制”方面的核心问题,包括:

需求计划

可执行的销售预测与需求确定方法(S&OP)。

如何编制准确的物料预测&物料计划、缩短采购周期、降低物料库存与呆滞。

如何编制生产均衡、形成批量的主生产计划,提升产能、柔性与品质。

 

交付管理

如何制定在客户订单周期内,对需求进行快速反应的策略与方法。

如何进行产销协同、客户协同,提升成品交付能力、提升销量。并使80%的成品交付周期趋近于零。

如何进行供应商协同、推行JIT/VMI,提升物料交付能力、降低库存。大幅降低的交付周期与库存。

如何进行生产协同:生产均衡、形成批量,大幅提升产能。

 

库存控制

如何优化“成品”库存结构,保证交付、降低成品库存与呆滞。

如何优化“半成品”库存结构,减少换线与插单、提升在制品库存周转率。

如何优化“物料”库存结构,在保证物料供应的前提下,实现物料库存最低。

如何准确制定“供应商备货数量”,使JIT/VMI不推自成。

如何优化整条供应链(供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户)的库存结构、降低库存、提升供应链响应能力。

 

课程基于华为集成供应链(ISC)的成功实践,强调用整条供应链上最小的库存,大幅降低的交付周期与库存。其极实用!老师实践经验丰富,所讲均能落地。

 

课程收益:

权威实战导师

原华为集成供应链(ISC)变革组成员周老师,结合华为集成供应链(ISC)的成功运作实践、运用20多年的实战经验,深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链管理在“需求计划、交付管理及库存控制”方面的建设及实战经验。

课程注重学以致用,注重实战性、操作性、以及可落地性。

 

大量案例讲解

宝洁、Philips、松下、美的、京信通信、星源材质、易事特、大疆创新、仙乐健康、日丰管业、晟通科技等等。

 

二个实战练习

现场传授“需求确定、保交付、降库存”的实战方法与工具:

收集参训公司的实际数据(成品数据、原材料数据)进行模拟实战练习,使学员

初步掌握“需求确定、保交付、降库存”的主要方法和原理,实现学以致用。

练习1:《需求的确定&产销协同集成解决方案》

产品分类&客户分类

可执行的销售预测制定方法

可执行的销售与运作计划(S&OP)方法

制定差异化的供应策略、优化库存结构,实现保交付、降库存、减少呆滞

产销协同&客户协同方,大幅缩短成品交付周期、降低库存与呆滞。

制定生产均衡、形成批量的主生产计划及物控体系

 

练习2:《差异化的物料计划、采购技术&供应商协同集成解决方案》

物料分类

优化库存结构

差异化的物料预测&物料计划制定方法

差异化的供应商备货数量确定方法

供应商协同(JIT/VMI),大幅降低的交付周期与库存。

建立适时的物控体系

 

三个对标讨论

对照参训公司提出的《需求与订单问题》、《成品&物料交付问题》、《库存与呆滞问

题》等,带领学员探讨在小批量、多品种、预测不准、订单周期短、订单变化大的市场环境下的差距及最佳改善方案。

    对标讨论1:成品交付。重点:对于不同类别的产品,规划并制定在客户订单周期内,对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法。

    对标讨论2:物料交付。重点:如何解决L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料交付问题。

对标讨论3:库存控制。重点:如何优化供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户的库存结构,降低库存、呆滞&报废成本。

 

课程风格:

从降本增效的角度出发,对标学习世界级供应链管理体系。

使学员在对标学习中清晰自我定位、学会分析问题、找到差距、确定七寸、制定

供应链降本增效的改进路标及解决方案。

 

课程方式:

系统讲解+案例讲解+分组研讨+问答互动+模拟练习+提炼总结等多种方式结合。

 

课程大纲:

第一部分:供应链管理&集成供应链(ISC)介绍

 

模块一 :供应链管理的底层逻辑&企业供应链面临的挑战

要点:

1.1 供应链管理的底层逻辑

1.2 供应链管理通常的三种运作模式

1.3 供应链管理的核心要素

1.4 端到端的供应链有多复杂

1.5 不确定性是一个令人讨厌的幽灵

1.6 供应链优化思路与框架

讨论&讲解:松下、美的、方太、京信通信

解读1:如果不了解供应链的底层逻辑、不围绕着底层逻辑进行思考,而是今天学欧美、明天学日本、后天学华为,最终必然迷失方向。

 

模块二 :供应链效果不好关键领域存在的问题

要点:

2.1 销售预测、需求确定S&OP、订单管理的误区

2.2 生产计划、物料计划的误区

2.3 采购与供应商管理的误区

2.4 对库存认知及管理误区

2.5 组织运作、绩效考核

2.6 IT及信息化的误区

讨论&讲解: 寻找完全灵活、关注创新的解决方案

 

模块三 :什么是集成供应链 (ISC)?供应链为什么要集成运作?

要点:

3.1 端到端的供应链有多复杂

3.2 不确定性是一个令人讨厌的幽灵

3.3 什么是集成供应链(ISC)

3.4 实现需求为导向是打造集成供应链(ISC)的关键

3.5 打破部门职能间的“墙”并协同起来

3.6 新型的伙伴关系(产销协同、生产协同、供应商协同)

解读2:未来企业间的竞争,再也不是单一企业的竞争,而是供应链和供应链的竞争。

 

模块四:案例-华为集成供应链(ISC)实践与经验介绍

要点:

4.1 华为供应链改进历程(从1999年 → )

4.2 华为供应链成熟程度评估

4.3 华为供应链五个关键领域存在的问题及主要改进点举例

4.4 循序渐进的四个步骤、五大阶段

4.5 华为ISC的核心框架与模型:

解决“市场需求不准”、“物料需求不准”两个棘手问题

摆脱对需求准确性的依赖,控制牛鞭效应

通过提高灵活性和快速反应能力建立竞争优势

实现以需求为导向、提前并受控的供应过程

解读3:同样的方法论,为什么华为ISC能够获得成功,而其他公司却很难?

 

第二部分:需求计划(销售预测、S&OP)

 

模块五 :需求管理的方法论框架与模型

要点:

5.1 实现需求为导向是打造集成供应链(ISC)的关键

5.2 需求管理的主要原则

5.3 需求管理方法论框架与模型

 

模块六 :可执行的销售预测方法

要点:

6.1 为什么要有销售预测

6.2 销售预测的前提条件

6.3 销售预测、销售目标、销售计划的区别

6.4 常见的销售预测制定方法及可执行性分析

6.5 可执行的销售预测制定方法

6.6 重点解决:需求变动较大和间歇性需求的产品的预测能力不高的问题

6.7 销售预测人员如何设置

6.8 销售预测的准确性如何衡量

6.9 谁为销售预测的结果负责?如何负责?   

练习1.1:产品分类&客户分类,可执行的销售预测制定方法。

 

模块七 :需求的确定(S&OP)与产销协同

要点:

什么是S&OP

7.2 为什么要有S&OP(带来的好处…)

7.3 快速多变市场环境下的S&OP体系

7.4 可执行的产销协同、S&OP方法

S&OP的输出

提前并受控的供应过程是S&OP的主要目标

7.7 基于S&OP的订单管理方法

讨论&讲解:宝洁、Philips、ATL        

练习1.2:可执行的销售与运作计划(S&OP)方法

   

第三部分:供应链计划(供应主计划、生产计划、物料需求计划)

 

模块八:供应主计划、生产计划

要点:

8.1 不要为订单驱动(MTO)所迷惑

8.2 产品分类:将基本需求与变动需求相分离

8.3 供应主计划的目标:提前并且受控的供应过程

8.4 制定供应主计划与安全库存计划

8.5 打破生产计划、生产之间的分割状态

8.6 制定生产均衡、形成批量的生产计划

8.7 建立适时的物控体系,是保证计划体系健康运作的关键       

练习1.3:制定生产均衡、形成批量的主生产计划及物控体系

 

模块九:物料预测、物料计划方法

要点:

9.1 物料预测&物料计划的底层逻辑

9.2 物料分类:将基本需求与变动需求相分离

9.3 统计预测与需求计划相结合

9.4 如何制定准确的物料预测

9.5 如何制定准确的物料备货计划

9.6 大规模定制、伴随小批量、多批次的物料计划解决方案

如何解决L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料供应问题

如何做到及时交付,减少延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本

9.7 建立适时的物控体系,是保证物料健康运作的关键

 

第四部分:提升产品交付能力、控制库存

 

模块十:提升产品交付能力、库存控制

要点:

10.1 打破计划、销售、客户之间的分割状态

10.2 客户分类、产品分类

10.3 差异化的供应策略&库存策略

关键(1):如何克服客户需求不准的问题

关键(2):如何克服客户提货节奏不可预测的问题

关键(3):如何优化库存结构、大幅降低成品库存

关键(4):如何大幅缩短80%的成品的供应周期趋近于零

10.4 建立计划、销售、客户的交互机制,提升产品销量

练习1.4:制定差异化的供应策略&优化库存结构,缩短80%的成品交付周期为零。

对标讨论1:对于不同类别的产品,规划并制定在客户订单周期内,对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法。

 

第五部分:提升物料交付能力、控制库存

 

模块十一 :物料预测&计划不准怎么办

要点:

11.1 打破计划、采购、供应商之间的分割状态

11.2 建立计划、采购、供应商交互机制

11.3 关键(1):如何克服物料预测&计划不准的问题

11.4 关键(2):如何克服物料提货节奏不可预测的问题

11.5 关键(3):如何在物料预测不准的情况下,制定准确的备料计划

11.6 物料预测、物料计划、供应商备货、JIT/VMI运作与流程框架

 

模块十二 :供应商协同(JIT/VMI)之集成解决方案

要点:

12.1 什么是采购技术

12.2 什么是供应商协同(JIT/VMI)

12.3 如何将80%以上的物料实施供应商协同(JIT/VMI)

12.4 供应商协同(JIT/VMI)实施的方法/路径

12.5 采购技术&供应商协同之集成解决方案

练习2:物料预测、供应商协同(JIT/VMI)之集成解决方案

对标讨论2:如何解决L/T不足、急料太多、交期变化太频繁的物料交付问题。

 

第六部分:以整条供应链的“最低库存”,大幅缩短交付周期

 

模块三:以整条供应链的“最低库存”,大幅缩短交付周期(三部曲)

要点:

第一步:优化库存结构

客户分类、产品分类

差异化的优化库存结构方法(成品、半成品、原材料)

 

第二步:供应链端到端的网络平准化方法

优化供应链端到端的库存结构及平准化

以整条供应链的“最低库存”,大幅缩短交付周期

 

第三步:供应链协同运作

供应链协同

保交付、降库存、提升销量和利润

PDCA

讨论&讲解:

华为:对于不同类别的产品,规划并制定在客户订单周期内,对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法。

丰田:VUCA时代,精益供应链能做到零库存吗?如何通过供应链能力代替库存、甚至实现零库存。

对标讨论3(控制库存):如何通过优化整条供应链(供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户)的库存结构,降低延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本。

 

第七部分:无缝衔接IT系统 & 数字化转型

 

模块十四 :无缝衔接IT系统 & 数字化转型

要点:

14.1 集成供应链(ISC)设计蓝图

14.2 先理顺供应链、再进行信息化,然后迈向数字化,切忌盲目跟风和本末倒置。

14.3 典型的集成供应链流程&IT系统架构

14.4 数字化概念的理解(信息化与数字化的区别)

14.5 传统企业数字化转型导入的四种模式

14.6 企业数字化转型的思路

14.7 案例讨论:供应链未来的信息化/数字化路线图

 

 

专家介绍:周老师

集成供应链(ISC)实战型专家

前华为集成供应链ISC项目核心成员

从业经历

1989年毕业于安徽工业大学机械制造系,本科学历

中国物流协会物流规划与咨询专业委员会专家委员、航空航天部融融网特聘专家

华为资深集成供应链(ISC)实战型专家。“运用ISC方法论取得的工作业绩”,成为华为全公司学习的榜样,并荣获华为第一届金牌奖。

13年龙头企业供应链全盘操作经验

曾任:富士康生产副理兼精益改善专家。

曾任:华为结构事业部计划经理、采购专家团商务经理、华为集成供应链(ISC)项目总体组成员。

曾任:深圳海能达、深圳国人通信供应链总监。

曾任:福建星网锐捷、中山通宇、易事特集团供应链总经理

擅长领域

     从业28年,专注于供应链领域。借鉴华为集成供应链(ISC)的成功实践、结合20多年的实战经验、深入浅出、化繁为简地解析世界级供应链管理体系建设经验与解决方案,包括: 集成供应链ISC管理体系建设(重点解决“市场需求不准、物料需求不准”的两个棘手问题)。 力出一孔的端到端协同机制建设(通过方法论及PSI工具进行组织协同、解决组织协同的落地问题)。 夯实供应链的根基(强采购体系建设,大幅缩短采购周期)

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