培训时间:

向华为学绩效管理:战略视角下的绩效管理

  培训讲师:南华

  时间地点:
2025年07月25-26日 深圳

  培训费用:5980

  赠送积分:5980

    服务电话:010-82593357

向华为学绩效管理:战略视角下的绩效管理详细内容

《向华为学绩效管理:战略视角下的绩效管理》


费用:5980/元人(差旅费用请自理)

【课程背景】

优秀的企业在面对危机时,除了在战略层面做出抉择,更多是通过组织管理的动作来调整阵型,其中,绩效管理作为“指挥棒”,决定了各级部门的整体作战方向。所以,人力资源管理者们(以下简称“HR”)会发现,老板们突然对绩效管理工作提出了极高的要求,无论哪个部门,都要不断从“干毛巾里拧出水来”,关注“人效”和“产出” 己是常态。HR己经无法“按部就班”解决问题了。

HR应该明白,他们的客户就是企业最终服务的外部客户,他们的唯一使命是推动企业经营。而 HR们要推动经营,必须要基于业务战略制定一套行之有效的组织和团队绩效目标,并基于这样的目标实现对各级组织进行牵引和激励。在寒冬之中,尤其如此!而如果 HR做到了这些,他们必然成为寒冬时期企业竞争力提升的“引领者”!

【培训收益】

¨ 帮助学员打开经营视野,熟悉1套剖析商业逻辑的模型

¨ 理解1套科学的价值评估和价值分配方法论

¨ 掌握1套系统的组织绩效和个人绩效管理机制

¨ 学会1套高效的绩效改进和辅导的技术

¨ 获得1套实用的绩效管理工具利器

 

【课程特色】

¨ 世界500强标杆企业实践案例,理论和实践具典型性和代表性 

¨ 系统全面的介绍组织绩效和个人绩效的管理原则和经验

¨ 通过案例教学的方式,以研讨的方式展开教学,学习体验感丰富。

【适合对象】

HRBP、HRD、部门负责人、中层干部

【核心挑战】


工作场景

   

现实挑战

   



情景一:绩效管理与业务管理两层皮,绩效管理无法有效支撑公司商业成功

   

挑战1:绩效管理不能有效承接公司战略,不是导向冲锋,上下不同欲,左右不协同

   



挑战2:指标牵引没有与业务发展阶段相匹配,考核指标一刀切,盲目追求人效

   



挑战3:只有绩效考核,没有过程监控和改进,干部担责不够,组织成长缓慢

   



情景二:绩效管理无法激发组织活力,无法有效牵引组织和个人目标协同

   

挑战4:过度强调绩效考核和管控,忽略过程辅导和改进,员工感受更多的是“管控和要求”,而不是“帮助和提升”

   



挑战5:个人绩效考核结果与员工利益缺乏科学有效的关联牵引机制,导致“功利主义、短期主义、山头主义”盛行,破坏组织氛围

   



挑战6:员工考核“平均主义大锅饭”,拉不开差距,“劣币驱逐良币”,团队缺乏活力,个人趋于平庸

   



情景三: 常规的绩效管理工作己经做到 位了,但业绩还是没有大的“起色”

   

挑战7:绩效管理动作己经很到位了,但还是达不到 “老板”的要求,HR该如何推动“人效”提升?如何破局?

   



挑战8:绩效管理中如何发现和发展“高潜力人才”?如何激发员工内心的“自驱力”,实现员工自我控制,减少组织管理成本?

   


 

 

【课程大纲】

第一章   新时代下企业绩效管理的模式转变

¨ 企业为什么要实施绩效管理?(熵增VS熵减)

¨ 企业发展阶段与组织绩效管理的演变

¨ 新时代背景下绩效管理的主流模式有哪些?

¨ 绩效管理到底该如何导向?

¨ 实施绩效管理的核心目的是什么?

¨ 绩效管理的“能”与“不能”

¨ 不同角色在企业绩效管理中的定位与责任是什么?

¨ 系统诊断:企业绩效管理工作成熟度评估和自检

第二章   组织绩效目标如何与业务战略发生“化学反应”

¨ 典型的组织绩效管理工具介绍

¨ 关于BSC平衡积分卡的若干应用问题

¨ 战略解码及目标制定6步法

¨ KSF与IPOOC指标提炼法在目标制定中的应用

¨ KPI指标体系的分类与定义

¨ 销售系统考核指标如何设计

¨ 研发系统考核指标如何设计

¨ 生产系统考核指标如何设计

¨ 职能部门考核指标如何设计

¨ 现场演练:提炼某部门的组织绩效考核指标体系

第三章   组织绩效目标执行与监控

¨ 经营分析会实施要领

l 经营分析会到底干什么?

l 分析会与汇报会有何区别?

l 分析会的核心内容“两报”

¨ 干部述职会实施要领

l 中期述职的目的和方式

l 中期述职的内容说明

l 述职的程序和实施要点

第四章   组织绩效考核评估

¨ 组织绩效评估如何做到“客观\公正”

¨ 组织绩效考核结果的分布

¨ 组织绩效考核与干部绩效评估的关系

¨ 组织绩效考核与员工个人绩效的关系

¨ 组织绩效评价中常见的问题及处理策略

第五章   组织绩效奖金设计

¨ 年终奖金设计原则及方法

l 奖金的分类:经营奖金和战略奖

l 金奖金的分配方式:授予制和获取分享制

¨ 项目奖设计原则及方法

l 项目奖金激励的适用场景

l 项目奖金设计的关键要领

l 项目奖兑现发放的规则设计

¨ 组织绩效考核结果在其它领域的应用

l 组织绩效如何影响干部职级?

l 组织绩效如何影响人员编制?

l 组织绩效如何影响加薪包?

第六章   重新定义个人绩效管理

¨ 企业实施个人绩效管理的基础

¨ 个人绩效管理与组织绩效的关系

¨ 个人绩效管理该如何导向

¨ 个人绩效管理的工具有哪些?

¨ 如何选择适合企业自身的个人绩效管理工具?

¨ 穿透本质:基于个人承诺实施个人绩效管理

¨ 案例分享:个人绩效管理的典型误区

第七章   个人绩效目标的制定

¨ 绩效目标不明确的后果

¨ 为何要写个人绩效目标

¨ 个人绩效目标制定的三大原则

¨ 如何把部门目标分解成个人目标:DOAM法

¨ PBC沟通的目的和意义:不仅是考核依据,更是激励工具

¨ 小结:绩效目标的制定建立在“双向充分沟通”的基础上

¨ 练习:帮助下属制定季度工作目标及衡量标准

第八章   个人绩效目标的执行与辅导

¨ 绩效辅导的常见问题

¨ 绩效辅导对象如何区分

¨ 辅导周期:中期审视与日常辅导

¨ 管理者绩效辅导常见误区

¨ 绩效辅导的四项技能:倾听\提问\反馈\求同存异

¨ 练习:绩效辅导练习(针对四类人群设计辅导话述)

¨ 系统性进行员工辅导的GROW模型及五项KP

¨ 小结:绩效辅导要随时随地,不拘泥于形式,关键看效果

第九章   个人绩效目标的考评与激励

¨ 绩效考评的目的

¨ 为什么要考和评相结合?

¨ 为什么要区分员工绩效?

¨ 个人绩效评价的原则

¨ 绩效评价的步骤

¨ 绩效反馈的目的、内容和任务

¨ 绩效反馈的原则:效率优先,兼顾公平

¨ 绩效反馈面谈技巧

¨ 绩效投诉的处理原则

¨ 小结:绩效反馈的核心不在于技巧,而是明确期望\帮助成长

第十章   绩效改进技术

¨ 绩效改进与绩效管理有何区别和联系

¨ 绩效改进技术的理论基础(行为工程模型)及应用要点

¨ 绩效改进实施四大原则:关注成果、系统思考、增加价值、伙伴协作

¨ 实施绩效改进的六大过程标准:需求分析、原因分析、方案设计、方案开发、方案实施、评价

第十一章  企业绩效管理案例分享

¨ 华为绩效管理案例

¨ 阿里巴巴绩效管理案例

¨ 腾讯绩效管理案例

¨ 谷歌绩效管理案例

¨ 麦当劳绩效管理案例

 

讲师介绍:南华老师

n GHR研究院专家

n 华为HR实践咨询顾问

n 组织与人才发展架构师

n 南大商学院EMBA特聘讲师

n 原华为GTS中国区LS业务代表

n 原牧羊控股商学院院长

实战经验:

• 22年组织与人才发展工作经历和实践经验,Hay Group, IBM组织变革项目经验

• 10年华为工作经历,先后在全球技服、华为大学、地区部、人力资源部任职,对业务视角的人力资源管理有独到的理解和实战经验

• 5年行业独角兽企业人力资源高管从业经历,多次荣获中国企业组织与人才管理最佳实践奖,最佳创新奖,在推动干部队伍建设、组织绩效变革、人才发展等方面有卓越贡献

• 7年企业人力资源培训、咨询服务经验,先后为150+企业提供专业的人力资源管理顾问服务,在组织变革与人力资源规划、组织绩效与薪酬激励、干部管理和领导力发展、人力资源HRBP业务运作等方面有非常丰富的实操经验

服务企业:

吉利汽车、传化集团、江苏永钢、中南机车、泰康人寿、松下(中国)、中梁集团、云南白药、安踏集团、成飞集团、成都十所、雷允上、益而益电器、俊发地产、斯蒂尔青岛、一汽大众、东风汽车、波司登、舜宇集团、国显广电、京博控股、苏宁云商、正邦集团、安讯科技、赛亿通讯、华勤通讯、公牛集团、中国电科10所、久吾高科、青峰药业、中企物业、龙川管业、全信股份、垠坤集团、三和四美、扬杰科技、舒普思达、启明医疗、海管家等。

典型案例:

浙江传化集团——集团组织诊断及干部队伍人岗匹配变革项目

浙江传化集团——营销体系组织变革项目(干部+绩效+激励)

波司登——集团二级人力资源体系全面升级教练式陪跑项目

舜宇光电——干部管理体系建设+HRBP业务转型咨询辅导项目

云南白药集团——干部管理体系建设教练式陪跑项目

维信诺——干部管理体系及干部任职资格标准建设咨询项目

益而益电器——集团任职资格体系建设项目(管理+专业)

江苏永钢集团——集团绩效及激励体系变革项目

江苏永钢集团——干部管理体系建设项目+干部人才盘点

雷允上——集团中层干部领导力提升赋能项目

公牛集团——集团HRBP组织运作转型辅导项目

中车集团——研究院HRBP系统赋能项目


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