《组织发展全景图——从人力资源专家变成OD高手》

【课程对象】企业高管、CXO、业务部门负责人、HRVP、HRD、OD总监、HRBP总监等

【课程时间】2024年12月13-14日

【课程地点】深圳开课

【课程费用】8800元/人，费用包含：学费、资料费、休闲点心及其它服务费，交通和食宿费用自理，学习卡会员享受折扣。

主讲老师：康老师

v 实战派战略与组织建设专家

v 原美世咨询高级顾问

v 实战经验——十余年人力资源管理和咨询经验，美世、合益等多家知名外资咨询公司签约顾问，曾先后任职宝龙地产、陆家嘴国际信托 、爱登堡电梯集团等企业，历任学习与发展总监、商学院执行副院长等职务。

v 授课特点——理论与实战结合，深入浅出、通俗易懂

v 主讲课程——《基于战略的组织建设》、《战略管理全景图：洞察、澄清、解码、执行与复盘》、《组织管理全景图：架构、流程、人才、机制与文化》

v 服务客户——瑞幸咖啡、TCL、大众、海康威视、唯品会、同程旅行、用友、哔哩哔哩、新华三、中环半导体、科大讯飞、联储证券、苏宁、卓诗尼、斐乐、九牧王、舜宇光学、牛津仪器、龙旗、趣链科技、华润双鹤、百瑞信托、布瑞克、信飞数科、百瑞信托、厦门国贸、象屿集团、快鱼服饰、碧桂园、旭辉、新城、嘉福集团......

课程背景

v 随着外部环境日趋复杂、模糊、不确定，给业务健康发展和组织建设都带来了巨大挑战，企业在组织建设过程中，常常会遇到如下痛点与挑战：

Ø 公司内部更多依靠个人英雄，难以将打胜仗的能力建在组织上，固化到流程里，行程能够支撑持续打胜仗的牢不可破的系统化的组织能力

Ø 公司核心管理团队对组织建设重要性认识不统一，方法论与语言体系不统一，无法就组织建设的目标、方向和策略达成一致

Ø 组织内部壁垒严重，本位主义横行，内耗严重，协同差，无法实现1+1>2；流程运转不畅，信息共享差，客户响应与决策时间过长，授权不足，组织效率低下；缺乏高效的人才供应链以及内部造血机制，核心岗位人才储备跟不上业务发展需求，核心管理层怠惰严重，团队活力不足，创新力不够；组织内思想不统一，官僚主义、山头主义严重，核心团队凝聚力、战斗力不足；目标责任无法有效传导，无法力出一孔，利出一孔；

Ø 组织变革、转型与进化遇到利益格局、思维定势路径依赖的阻碍，推行困难重重

v 本课程围绕以上问题，结合企业实战案例边进行方法论讲解，边组织研讨和点评，并为组织建设提供建议。

课程收获

【企业收益】

1、统一思想，统一组织建设语言。能够回归战略和业务的原点，从中长期竞争力的角度抓组织建设，有共同的频道和语言；

2、建立组织建设的系统观。提高基于战略和业务看待组织问题的系统性，将组织问题转化为组织议题，减少争吵、伤害、政治，促使公司组织进化得更快、更好。

【岗位收益】

1、提升解决组织问题得思维高度以及能力。对组织建设的常见议题，如架构、流程、人才、机制、文化，形成有系统性且具有穿透力的思考方式，能够清晰诊断问题症结，找到杠杆解决方案，确保一次做对，帮助核心领导团队从业务能手成长为组织高手；

2、让组织有信仰，激活团队和个体，行程强大凝聚力和战斗力；让组织有能力，匹配业务发展节奏，将智慧和能力沉淀在组织与流程上，让平凡得人做出不平凡得事，推动业务从胜利走向胜利；让组织有活力，灵活适应外部挑战与变化，持续学习进化，基业长青。

课程收益

v 方法论工具培训、咨询案例解析、真实案例演练

课程大纲

第一部分  认识组织：关于组织的六个基本概念

1、组织的力量

2、组织的边界

3、组织是系统

4、世界观与基本假设决定组织的底层逻辑

5、把能力建在组织上

6、组织变革是必需品

第二部分  以业务为牵引建设组织，以组织为驱动成就业务

1、业务发展与组织建设的互动关系

1）业务是生产力，组织是生产关系

2）业务是组织能力的溢出

3）方向大致正确,组织充满活力

2、建立6+2组织系统观

1）六个维度：战略、架构与流程、人才、机制、文化的互动逻辑

2）两个基石：业务发展主线中的主要矛盾及经营管理原则

3、组织诊断：和信组织诊断模型与工具介绍

第三部分  流程地图：从客户中来，到客户中去的端到端流程管理体系

1、什么是好的流程？价值导向、客户导向、横向拉通、全局最优

2、战略导向的流程顶层设计七步法：传递策略导向、强化核心能力、匹配业务模式

1）战略解读与找略落地需求分析

2）公司流程清单梳理

3）标杆分析与借鉴

4）跨部门流程管理问题分析

5）流程顶层设计：模式选择、流程分级、流程分类

6）规划一级流程

7）输出流程总图、一级流程图、流程视图、流程清单

3、流程、架构、制度与IT的关系

4、流程诊断的方法与常见问题

第四部分  架构地图：从团伙到团队到组织的演进路线图

1、什么是好的架构？

2、常见组织架构、适用场景及案例解析

1）直线制、职能制、事业部制、流程型、矩阵型、网状型及其适用场景

2）组织架构如何承载业务规模从小到大的变迁？华为案例解析

3、组织架构诊断方法与常见问题

第五部分  人才地图：良将如潮背后的人才管理体系

1、什么是好的人才？

2、如何打造一支召之即来、来之能战、战之能胜的人才队伍？

1）人才假设是人才管理的基石

2）构建驱动业务持续增长的人才管理飞轮

3）战略性人才规划：科学规划满足业务需求的人才数量、质量与结构

4）打造源源不断的人才供应链

5）案例解析：某快速成长型公司如何打造人才供应链

3、将人才管理的能力建在组织上

1）职级职位体系与职业发展通道建设

2）关键岗位人才标准建设

3）以人才盘点为抓手的人才管理体系

4）建立内部人才造血机制

5）将人才管理变为业务管理者的肌肉记忆：精准定才，慧眼识才、科学用才、高效育才

4、战略目标确定后，干部就是决定因素

1）干部管理机制：选拔、培养（含轮岗）、任用、评价、激励、退出

5、人才诊断方法与常见问题

第六部分  机制地图：激活个体，激活组织，导向胜利

1、什么是好的机制？

2、打造价值管理闭环：价值创造、价值评价、价值分配的原则与导向

3、基于战略和业务的组织绩效与个人绩效

1）组织绩效：目标设定、考评方式与结果应用

2）个人绩效：以绩效管理循环促进个人业绩提升

4、基于战略与业务的薪酬与激励机制设计原则

1）以终为始、导向胜利的薪酬总包设计

2）贴合业务场景、导向冲锋的奖金设计

3）共创、共享、共担的中长期激励设计

4）激励人心，非物质激励的灵活应用

5、机制诊断方法与常见问题

第七部分  文化地图：物质资源终会枯竭，唯有文化生生不息

1、什么是好的文化？

2、文化会把战略当早餐、技木当午餐、产品当晚餐吃掉

1）文化建设与经营业绩的关系

2）文化如何驱动战略目标实现

3、集体潜意识，从业务中长出来的文化体系

1）基本假设：思想权和文化权是企业最大的管理权，思想权和文化权的实质是假设权

2）使命：利润之上的追求

3）愿景：因为相信，所以看见

4）价值观：意识和行为的指南

5）经营管理原则：企业基本法

4、企业文化落地的关键路径与关键人群

1）内化于心、外化于行、固化于制、融入业务

2）一把手与核心管理层是文化的塑造者与推动者

5、文化诊断方法与常见问题

6、第一次案例演练与点评：组织诊断

第八部分  组织设计：像打磨产品一样，打磨组织

1、组织设计五步法

1）业务价值链是架构设计的起点：业务价值链分析

2）战略与核心能力是架构设计的重点：战略与核心能力分析

3）组织架构图、部门设置与职责制定

4）岗位设计与编制管理

5）管理规则匹配．流程设计、权限设计与协同机制

2、重点业务体系组织架构设计案例解析：研发+营销

3、第二次案例演练与点评：组织设计

第九部分  组织进化路线图

1、业务不同发展阶段组织建设的案例解析

1）初创期．如何迮业务活下来、跑出来

2）成长期．如何保障业务的持续增长

3）引成熟期．如何通过管理出效益

4）变革期．如何推动业务转型与组织变革

2、变革当趁好时光，穿越底层逻辑，促进组织变革与进化

1）组织变革中的惯性与路径依赖

2）组织变革与领导力：领导的首要职能是发起和实现成功的变革

总结：前途是光明的，道路是曲折的，让持续打胜仗成为一种信仰有真正更无法

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