《非人力资源经理的人力资源管理》

【课程对象】中层管理者、团队领导者、业务领导者等部门负责人

【课程时间】2024年10月26-27日

【课程地点】广州开课

【课程费用】3800元/人，费用包含：学费、资料费、休闲点心及其它服务费。交通和食宿费用自理。学习卡会员享受折扣。

 

主讲老师：江老师

v 原华为集团全球人力资源专家

v 实战经验——曾先后在华为、美国国际集团（AIG）、大鹏证券等企业任中高层管理职务，在跨国公司Hay Group、美世集团担任资深顾问、咨询总监等。曾经是华为集团全球人力资源管理专家，在职期间，专注于组织与组织绩效管理模块的持续优化，构建和提供基于战略的人力资源解决方案，并确保在全球范围实施。

v 专业背景——多年中高层管理经验，可谓身经百战，集理论与实务于一身。凭借长期丰富的咨询经验和对企业管理需求的深入把握，为高新科技企业、国内某财富500强等企业的可持续发展提供了实际而有效的帮助。

v 授课特点——风趣幽默的讲解风格，深厚扎实的理论功底，授课中案例丰富，引领学员在轻松的氛围中领悟深妙的管理理论。

v 主讲课程——非人力资源经理的人力资源管理、BEI面试技巧——基于素质的人才甄选培训、战略目标指引下的胜任素质模型构建及应用、向华为学习——任职资格标准体系建设及应用

v 服务客户——华为技术、TCL通讯、TCL电器销售公司、招商银行、中国工商银行、大成基金、财富证券、中国移动、欧普照明、华润集团、万科地产、华润置地、美的集团、金地集团、德邦物流……

 

课程背景 

随着数智化时代的来临，竞争环境瞬息万变，企业面临的竞争压力也不断加大，如何持续获得竞争优势已经成为企业管理研究者和实践者关注的重要焦点。人才管理作为企业持续竞争优势的来源，对企业当下和未来的发展都是重中之重。

作为一门经典的管理课程，关注前沿性与时效性相结合，既吸收以往标杆企业等管理实践的精华，也纳入了近几年涌现出来的一些最佳管理案例；其次关注理论与实践相结合，通过案例研讨等方式帮助学员学以致用，提升其分析、解决企业现存问题的思路和手段, 因为兼具系统性与实战性，该课程服务了数百家客户，如华为、CATL、迈瑞、比亚迪等优秀企业。《人才制胜-以绩效为导向的团队人才建设》是一个以改变管理者对人力资本这个组织最为关键的意识入手，培养管理者系统掌握选用育留的核心技能，如果您目前被以下问题困扰——

Ø 人才管理仅仅是老板和HR的事情？业务对HR没有认同感

Ø 想招的人才来不了，来的了却又干不成事！

Ø 组织绩效目标下达了却总是达不到预期！老板急火攻心，员工却躺平摆烂

Ø 管理能力提升远远落后组织业务发展速度，人才梯队难以为继，人才培养迟迟不见效果

本课程以问题和实操为导向而非以理论为导向，促进学员建立新的管理理念，确保其所学能直接指导现实的管理操作，对工作中存在的选人、用人、育人、和留人的挑战提供针对性建议。

课程背景

【企业收益】

1、帮助企业识别当前人才管理痛点，从而明确人力资源效能的提升方向

2、为企业提供基于场景化的案例分析和业界经过验证的成功和科学的方法论及管理工具

3、帮助各层级管理人员掌握切实管用的解决方案提升团队和企业的人力资源管理效能

【岗位收益】

1、认识直线管理者人在团队管理中的角色和作用

2、理解高绩效团队管理的基本理念：目标力、角色力、过程力、激励力之间的相互关系和逻辑

3、掌握直线管理者应该具备的愿景设置、辅导沟通、激励员工等关键团队绩效提升技能

 

课程特色

v 避免就事论事，从企业整体角度来出发切入具体问题。

v 避免坐而论道，从非常具体真实的情境和案例着手并结合管理工具。

v 避免隔靴搔痒，始终关注管理者的真实挑战和困惑，帮助学员认识到管理是系统工作，有法可循，有章可依，并学到具体的工作方法和技能。

课程大纲

一、高绩效团队的过程管理

1、团队的内涵

2、团队VS团伙

3、团队发展四阶段及管理者的角色定位

4、高绩效团队达成高绩效的四个过程抓手

（1）建立慧眼识人的人才吸纳能力

（2）建立高度共识的目标管理能力

（3）建立教练辅导的带教能力

（4）建立以人为本的激励能力

 

二、慧眼识人的人才吸纳能力

1、人岗匹配概念——“萝卜”和“坑”的辩证关系

2、4S招聘甄选有效性流程

（1）Standards——标准

（2）Sourcing——招聘渠道

（3）Selection——面试技术

（4）Securing——加盟与薪酬谈判

3、有效面试五步法

4、定义明确的岗位标准-冰山模型

5、设计面试问题，学习如何有效发问

6、准备面试

7、实施面试

8、面试评价-如何明确面试评价标准

9、避免面试官常见陷阱

 

三、高度共识的目标管理能力

1、绩效管理循环

2、绩效管理的几种模式

3、绩效管理实例剖析

（1）如何设定适当、有意义的绩效目标

  A、什么是目标设定

  B、目标设定的价值

  C、目标的组成部分

  D、华为绩效合约（PBC）样例

（2）目标设定的常用方法及分解

  A、平衡记分卡

  B、KPI关键绩效领域法

  C、OKR

  D、外界对标法

  E、职责领域法

  F、核查清单

（3）绩效目标达成一致

  A、共识达成的方法和策略

  B、常见挑战及应该

 

四、建立教练辅导的带教能力

1、员工培训需求识别

2、企业培养人才的价值

3、企业与员工需求的匹配

4、员工发展三阶段的角色定位和主管职责

（1）员工培育三阶段的关键技能

（2）四类员工培养策略

5、员工辅导培养案例研讨

6、辅导与提升技能：一听二问三同理

7、辅导角色扮演：GROW模式

8、倾听、同理心

9、角色扮演案例演练，导师点评

 

五、建立以人为本的激励能力

1、人员与人才

2、员工需要的是什么？

3、人才激励的“保健因素”与“激励因素”

4、不同要素利弊分析

5、管理者六种风格

6、构建积极的组织氛围

7、组织氛围6维度

8、风格与组织氛围的关系

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