虽然文革版的《毛泽东选集》已经成为一些人的收藏品，虽然文件中还不时提到“毛泽东思想”，但是，在市场经济大潮汹涌的今天，还有没有企业家在真心向“毛选”请教呢？在没有采访谢圣明之前，我会持否定态度。很难想像，一个民企老板会认真研习“毛选”。
这个人就是如今名震海内的民营企业红桃K集团董事局主席谢圣明。
谢圣明生于1956年，两岁失母，靠给姐姐当“保姆”，带着姐姐的四个孩子一边读书一边种田，于1977年考入华中师范大学，4年后毕业留校，1988年毅然辞去大学教师职位，下海创办“青年心理研究所”，尔后创建红桃K集团，1994年获教授职称，同年被评定为国家有突出贡献的中青年专家。10年来，红桃K从无到有，1999年销售超过10亿元（人民币），成为中国第一保健品牌，第一民营生物工程企业。1999年，谢圣明当选为全国人大代表、全国工商联常委。
这些并不奇，奇怪的是，民营企业红桃K居然在企业里设立中共党委，借鉴了许多国企方法，更奇的是，谢圣明反复研读《毛泽东选集》一、二卷，从中寻找指导红桃K发展的战略战术。而红桃K居然也在这种重学“毛选”之路上日益壮大。
谢圣明说，红桃K的成长意味着中国人开始重新理性地对待毛泽东和毛泽东思想，他这种想法，到底有多少根据和可能，到底有多少现实意义与历史意义呢？
为此记者专程到武汉采访了谢圣明。
从国营企业借鉴四条经验
记 者：谢总：我感觉到你们有一个特别的地方，红桃K作为一个民营企业，好像采取了很多国营企业的方法， 比如你们在企业里设专职党委，有很多国企似的思想教育的方式。你能否谈一谈，红桃K 从国营企业那里借鉴了一些什么经验？
谢圣明：我一直认为，红桃K是中国目前办企业最好的机制， 连国有企业现有的机制都不如我们。其原因是什么呢？第一，它产权明晰；第二是股份制结构，是股份制企业，我们有上市公司，集团公司虽然没有直接上市，现在比上市公司管得还透明还规范；第三，我们红桃K企业实施的是现代企业制度，采用世界先进的管理手段，包括世界500强70%以上的企业采用的SAP管理模式， 而这些，国有企业暂时是没有的。所以说，国有企业的老板现在比我们更艰难，就是我们能干的，他不能干，他们能干的，我们也能干。因为国企它是从那种计划经济体制下过来的，而我们民企一开始从母体里出来就是一个产权明晰的企业。所以，我觉得目前国企比我们民企更艰难，我们有的东西，他目前没有，我们有的优势，他们目前没有，但他们的优势我们都可以学。比如说刚才你谈到的，过去国企有一整套做员工思想工作的经验，发挥党、团员的带头作用，发挥工会作用，这种党委的建设、团委的建设方式，这些成功的经验，我们就可以直接移植到民企。我们红桃K具体借鉴了这样几点国企经验：
一是借鉴国企做思想工作机构设置，比如说设党委，发挥党员作用，发挥团员作用，增强企业的凝聚力，形成团队，这个显然有很好的作用。同时我们也借鉴国外工会的管理思路，建立有中国特色的民营企业思想工作机制。
二是学习国有企业管理的基础工作经验，这是国企的一个优势，比如说它的财务管理、它的审计控制，应该说那一套还是比较严格的，至少比正在发展中的民营企业要严格得多，所以这也应该学习。
三是引进国企人才。国有企业实际上贮备了一批很有能力的技术人员和管理人员，他们由于原有机制和条件的限制，不能充分发挥才智，但引进到民企后，就可以各尽所长。所以国企贮备技术力量、狠抓技术工作、狠抓底蕴建设的这些优势也应该成为我们民企的借鉴。方式可以直接引进，也可和他们联营，这都有利于我们民企发展。国有企业里面有一批很不错的厂长和经理，他们在那种条件下能够做到今天这样，很不容易了。我经常跟他们讲，我在你们这种机制下，不见得能够做到你们这个样。
四是借用国企闲置设备。现在许多国企的好设备都闲置着，我们也可以采取多种方式把它运用过来，减少设备投资和成本。
我们学习国企经验的途径主要是这样四条。当然，我们在教育内容上、在管理的方式上，我们又有自身企业的独创的特点。
记 者：那么红桃K在学习借鉴了国企这四种优势之后， 自己独创性的东西是什么？因为国企它之所以做不成，肯定缺少某种根本性的东西。
谢圣明：国企有四个困难。其一，民营企业的天生优势就是产权明晰，这个国有企业没有。财产的所有者和经营者是同步的，财产的主体和经营的主体是同步的，所以责权利是同步的。
其二，国企没有实施真正的现代企业制度。这个现代企业制度讲的是和国际接轨的这种能够真正地实施法人制结构的企业的基本制度。
记 者：这是传统国企所没有的？
谢圣明：它做不到，它有，但做不到，它很难做到。
记 者：它的产权不明晰已经限制了它。
谢圣明：对，所以民营企业就有很大的后劲。
其三，国企没有创新的强烈压力和意识。
其四，国企没有灵活的人才机制。而民营企业，特别是民营高科技企业，员工平均年龄轻，如我们红桃K企业，平均年龄是27岁，学历很高，平均都是大学以上学历，这个队伍的素质比现有的大国营企业的素质显然要高，在平均素质和平均年龄上都有优势。可传统的大中型国有企业，一般负担都很重，一个是人员的负担，人员的负担就有年龄的负担，还有专业知识结构的负担，所以它们没有这个优势。当然一些新兴的股份制企业，包括以国有企业为主体的股份制企业在逐步地增加这个优势，但是和一些发展比较大的民营企业相比，它还有差距，因为它还有下岗的问题，包括就业的平台问题，还没有从根本上全部理顺。民营企业人事机制的灵活性优势，能进能出，能上能下，国营企业目前还是做不到。
记 者：你们现在非常想借鉴国企的优势来互补？
谢圣明：我们从一开始就已经这样做了。不仅仅是借鉴国企经验，更重要的是要重新学习“毛选”，借助毛泽东思想的优势。这可能就是红桃K的真正特点。
我主要是学毛泽东的策略
记 者：据说，你们红桃K公司有条语录：“世界上的事最怕认真二字，红桃K人 最讲认真。”这是从毛泽东语录改造而来的么？
谢圣明：不错。我认为毛泽东是最了解中国国情，最了解中国农民，最了解在一定的历史阶段中国的走向。他的《中国社会各阶级的分析》以及《湖南农民运动考察报告》，都是经典之作，当时中国之所以得到解放，他能打败蒋介石，是他对中国国情的深度了解。他之后犯错误也是因为他的身体状况不是很好，没有亲自调查研究了；再一个受中国封建传统的影响太深了。但到今天为止，中国还没有人能够超过他。所以我们还能从他的著作当中找出精华，我现在主要是读他著作的第一卷和第二卷。
记 者：那就是说，这些年来，你还翻一翻毛选。
谢圣明：我的“毛选”都翻烂了，我在那些书上都画了很多杠的。我主要是学毛泽东的策略，我们红桃K的农村市场的策略基本是从他那里得来的，首先是走向县级市，扎根县级市，再一个个农村包围城市。毛泽东讲，国民党不想去的地方，这就是共产党要去的地方，所以他当时就到乡村去，集中优势兵力，一个一个县的解决，一个一个县的打，那些地方都是民团，国民党的正规军都不想去的地方，都不愿意在那里扎根。
记 者：现在好多大企业、洋企业也不愿意去农村。
谢圣明：我们红桃K现在就要去那些洋企业、大企业它不想去、不愿意去的地方，我们先去，等贮备力量之后再来跟它们拼，再来夺取大城市的胜利。这是我们的战略安排，我们红桃 K的市场思路就是来源于毛泽东思想，是毛泽东思想的胜利，。
记 者：在今天改革开放这样的历史条件下，在大家主要学“邓选”，学“三个代表”时，你能重新正视毛泽东思想，为什么？
谢圣明：毛泽东是伟大的，中国人因文革而对他产生偏见的时代可能已在过去，人们现在开始理性地去总结毛泽东。特别是新的青年人会比较理性地看待毛泽东及其思想，
红桃K的特点表现在一个度上
记 者：从这里可以看到你文化品味的两个支柱：一个是传统文化，一个是毛泽东思想。
也就是你既不同于国企，也不同于一些民营的独特之处。
谢圣明：我们红桃K的特点可以说主要表现在一个度上，这个度就是辩证水平，就是情和理的度，国有企业和民营企业的度，政府和企业关系之间的统一、老总和员工之间的度、人与人之间的度，所有的度都是一种品味。理论联系实际的度，度就是水平。“99度加1度”，是度， “黄金分割法”也是度，我们说的“情理相融，理大于情”，这个也是度嘛，这个度就是一个人驾驭于全局的思想水平，他的思维能力和他的整个知识结构的一个综合体现。为什么有的人他可以一天到晚辛辛苦苦，埋头拉车，一辈子可能也没有取得大成就？他没有开阔的思路和远见，不能既海阔天空，又掘地三尺，毛主席成功，就是善于把马克思主义的理论和中国革命的具体实践相结合，那么多人搞革命，为什么就独只有他搞得成功呢，也就是他把这个度掌握好了。所以从这个意义上，不是说有品味的就是学历高的人，学历高并不等于真正有品味，这可能是一种因素，一种可能性，而最后反映的是在一个度的把握上，度就是品味。像牟其中他就是没有度，越过界了。
“只有逗号，没有句号”的来历
记 者：你们红桃K的“只有逗号，没有句号”这个哲学理论是怎样产生的？这是红桃K的一个核心理念吧？
谢圣明：1992年，我在华中师范大学一个研究生班学习，全班大约有30来人，其中有9 个人包括3个班长都到红桃K公司里来了，其中一个原来是一个大学的副校长，毕业以后他选择了红桃K，如今是红桃K的副总裁。另外有10 个人现在都在武汉市当了副局长以上的领导干部，有8个人现在是大专院校的学者、教授，还有几个出国了。这一批人都是精英，读本科时，或是大学的学生会主席，或者是团委书记，毕业以后留校了，他们一向志向高远，“只有逗号，没有句号”是大家学习时的一个共识，这个核心理念是我们的一种精神境界，它的含义就是永无止境地追求。
记 者：这口号是不是你首先提出来的？
谢圣明：是大家一起碰撞中产生出来的灵感。没有句号，任何事情都没有止境，需要不断地追求。所以这理念可管一辈子，可以管到世界500强啊。
记 者：把这个理念作为红桃K企业形象标志，又有一个什么样的过程呢？
谢圣明：因为我们这一批人都是大学的老师，做这些事情既有激情也比较理性，1994年，我们为了给自己的补血高科技产品取一个好名，我们就向全社会征集，在《长江日报》上登了一个征集徵名的启事，当时有上万人应征，数十万个名字，其中有一个是江汉大学的一个大学老师，他的来稿包了8层，每一层都是“秘方”、“秘方”、“秘方”……， 到最后一层打开来一看，是“红桃K”，意思就是说血是红色的，桃是“面如桃花，寿比南山”，“K”也是“开门大吉”的第一个字母。
我们觉得这个名儿不错。我们就作了一个测试，分别请消费者、政府官员和专家来审定，测试的结果，消费者60％以上就支持这个名字；官员有一半支持，一半反对；专家是60％反对这个名字，理由就是它太俗了，因为扑克牌也叫红桃K，他们希望有一个科学性较强一点的名字。但是，我们想到产品主要靠消费者购买，我们就以消费者的意见为准，消费者喜欢一个通俗、易懂的名字。所以老百姓一次性能记住“红桃K”。
定名之后，就需要一个产品形象广告图案。我们公司的一个年轻设计人员画了一个红红的“心”，放在我桌子上的时候，我和几个老总觉得差点什么，这个“心”怎么才能跟红桃K“只有逗号，没有句号”的文化理念联系起来呢？当时不经意地用手在那“心”上面拉了一下，感觉“心”一下变成了一个逗号，结果就成了今天大家见到红桃K形象标志与广告。它的演变过程就是这么来的。
记 者：我看你们企业有个材料上写着“红桃开”——为什么不叫“红桃K”呢？
谢圣明：不，这是因为“开”是K的谐音字——中国目前不准用拼音和外文字母注册公司。现在我们“红桃K”成了中国保健品产业唯一的一个驰名商标。
记 者：这属于哪一级认可的呢？
谢圣明：国家级。
记 者：什么时间认可的？
谢圣明：1999年。
我们在保健品产业中还有两个品牌：补肾的叫“欢快”，补脑抗衰的是“麦拓”。
记 者：这两个品牌好象知名度还不高？
谢圣明：“欢快”也不低啊；再一个就是我们的生物农药“科诺”品牌，我们的处方用药叫“同治”品牌； 我们的生物医药材料叫“瑞尔康”，在香港就叫RHK，就是生物医药材料；我们还有生物化妆品，叫“天姿堂”，我们的健康饮品叫“好恩佳”。
我们红桃K公司现在有二个半院士是董事级的，一个是卓仁喜院士，他是中国的生物医药材料的权威，一个是张高勇，他是中国日化所的所长，是中国表面活性剂研究专家，也是中国化妆品领域当中唯一的一个院士。还有红桃K血剂的研制专家张正壁教授，还有生物农药的谢天健教授已是入围院士，他们都是我们的董事。
世界一定会产生生物工程领域的比尔.盖茨
记 者：我在采访武汉市袁善腊副市长的时候，他非常推崇你，说你是一个真正有文化品味的人，有这种文化品味作保障，可以让一个企业真正成为百年企业。你觉得你的文化品味有哪几个方面构成？
谢圣明：首先是人才素养与硬件环境。我们红桃K有两个国家级的技术中心：一个是生物农药技术中心，这是代表国家水平的；一个是生物医药、材料国家技术中心，所以人们说我们红桃K企业有五个院士、两个国家级技术中心。红桃K已经被提升为国家二类新药， 这在保健品当中也是唯一的。药名叫“生血灵”，这是国家级新药，
我们红桃K的生物农药技术，在全国应该属第一。联合国要求21世纪60％要实施生物农药，人类的农业生产要由化学农药逐步转变为生物农药，这是整个大趋势，所以这一项目是有世界500强的发展空间的。1999年，全世界的生物农药产值是700亿美金，每年以30％左右的速度增长。
这两个产业，可以说是红桃K的第二次发展高潮。 第三个高潮就是生物医药材料，红桃K目前有一个科技组合， 同时在这几个领域当中开发了150多个高新产品。
记 者：现在要用一句话说明，让大家了解红桃K这个产业专业的性质方向，怎么概括呢？
谢圣明：可以说红桃K就是专攻“生物工程”的一个民营高新企业。生物农药是生物工程，生物医药也是生物工程。
记 者：很多人还把你们定位在保健品上，一提起来就是补血剂。
谢圣明：那是我们创业时的敲门砖，是我们原始积累第一桶金时的主要产业，但是原始积累完成以后，我们就迅速有序地进入生物工程产业，这是21世纪的产业发展方向，21世纪，当信息产业饱和的时候就是生物产业兴起的时候，所以比尔.盖茨说了，20世纪是信息产业的世界，21 世纪则属于生物工程的世界。这个世界一定会产生生物工程这个领域的比尔.盖茨。
主攻郑板桥
记 者：现在回到我们刚才的问题上，你的文化品味如何保证企业的长远发展？
谢圣明：首先我要感谢袁市长对我们红桃K企业，包括对我个人的评价，我想我们的文化底蕴主要是这几个方面：
第一，我们是儒商，是由学历比较高的文化人组成，我本人是硕士研究生学历。
记 者：你在上这个研究生之前，在做什么呢？
谢圣明：我原来本科就是华中师范大学，毕业之后留校任教。
记 者：上本科是哪一年啊？
谢圣明：1977年嘛，恢复高考的第一届嘛。我本科是学中文的，开始是中文系的老师，后来读研究生，是在政治系，读完研究生之后就创办红桃K企业。
记 者：创办红桃K之前一直就在华师当老师？
谢圣明：从大学出来以后，我和几个人先是办了青年心理研究所，然后办了一份《青年心理咨询》杂志，我是研究所所长兼杂志的主编。
研究所虽是民办，但是湖北省高校工委承认是它的下属单位，只是经济上全部自立。1990年《光明日报》名记者樊云芳发表了关于我的长篇报道。
我们是属于“秀才造反”，我们在中国的民营高科技企业当中属于第二代末期，处在一个承上启下的时代。
记 者：文革的时候你算不算“老三届”？
谢圣明：不是。我是在文化大革命当中读的高中，所以在大学里，我是比较年轻的，77级主要是“老三届”，但我例外，我是1956年出生的。
记 者：在大学时代，你在文化上的偏好是那一方面呢？
谢圣明：我在读大学的时候，是全校本科生当中是第一个公开发表论文的人，我论文的研究主攻方向是郑板桥的文艺理论。
记 者：当时你对郑板桥的一个独特的看法是什么？
谢圣明：他画竹不取全貌，给人留下很大的想象空间。
记 者：你这种研究对你在办红桃K中有些什么影响？
谢圣明：首先郑板桥做人是很到位的，他喜欢画竹，实际上是想表现竹的这种品格，他把竹不画完，那确实是一种艺术的水平，就是让人想象这竹不知道有多高，不知道有多直。
记 者：那么“只有逗号，没有句号”，可能与这有关？这个逗号之源可能最终要追到郑板桥这里来。
谢圣明：有点影响。后来就开始学社会学，我是比较爱好社会学的，社会学，我是文革之后我们华师的社会调查《人与社会的研究方法》这本教材的主编，这本书当时是许多大学最早搞社会学的社会调查专业课程的教材。今天红桃K的决策为什么比较注重调查研究呢，跟这有关系。 就是我们的任何决策都依照“没有调查就没有发言权”的原则。红桃K这一特点是跟自己的专业知识大有关系的。
要尽量避免牟其中悲剧发生
记 者：你这个观点使我想到牟其中。他有一个“725工程”，是根据他“99度加1度”的想法，与国有企业的优势部分联合。我顺便问一下，对像牟其中这样的民营企业悲剧，你有什么样的看法？
谢圣明：武汉市银行的行长对红桃K说了一句话：国有企业借银行的钱亏损了，如果说是决策失误，不会坐牢；而民营企业决策失误了，你说借款还不起，就得坐牢。这是法制健不健全的问题。在这一点上，国企比民企有优势。所以我一直是认为，原则上，政府管不了我们民企老板的“帽子”，但是能管我们的脑袋。
当然，牟其中有善于思考的一面。
记 者：我曾经采访过温元凯，温元凯对他的长处评价很高。
谢圣明：在这一点上，我觉得，我们在实践中要尽量去避免这种悲剧的发生。因为一代一代的创业者总是要成为先行者，先行者他就有这种可能性，前面可能是险壑，你跳得过去，你就可能成为真正的英雄；你跳不过去，那么就可能成为悲剧英雄，有时候甚至成为对立面，都有可能性。前沿都是靠这样一批人去冲锋陷阵的，前面一定会有很多陷阱，所以像我们现在走在前面的时候，就是在夹缝中做人，树大招风啊，这是一个基本的规律。加上中国文化产生的东方式的嫉妒，如果在一个政策多变、法制不十分健全的状态下，随时都有人鸡蛋里面挑骨头。
一首诗与“根本关心”
记 者：创办红桃K这么多年了， 你一定有一些始终难忘的故事？
谢圣明：由于我的人生体验，红桃K人要经常下乡。现在我们的公司的一些本科生、硕士生，甚至博士生，都要到农村的第一线，一年四季四海为家，过军人的生活，常常有家不能回，往往工作了半年以后才能跟老婆见面。当年上山下乡，我们知识青年都走在农村的乡村小道上，那真是一种再教育，这种生活给我的感染很大。在一次红桃K市场研讨会上，我写了一首诗描述当时的感受：管理无情人有情，常使英雄泪满襟，满腹心酸肚里藏，无怨无悔乡村行……这几句话在我们那天开会的时候，就把它用标语写在我们办公厂区的院子里，挂在研究院的那个墙上。当时我们有一个四十多岁的中层干部，因为正好从乡村里回来开会，他站在那里哭，我问他是怎么回事，他说这4 句话就是他生活的写照。开会时，我在报告当中引用了这4句诗，朗诵以后，当时下面一片人都哭了， 这是他们的生活写照啊。正是因为这样一批人，才有了红桃K的基业。每当我想起这个故事的时候，我就想到我们员工的心，它一直鞭策我，也激励我怎样对待员工。
记 者：那就是说在理性与情感这个度上你一直把握得很好？
谢圣明：我是这样要求，要求情理相融，理大于情，无情管理，根本关心，这都是辩证统一的。
记 者：什么叫“根本关心”？
谢圣明：就是让员工真正成为有股份的主人。现在我们大大小小的股东是2223人。
我们红桃K现在推行实施的是岗位分红权，这就是“根本关心”。我要实行“耕者有其田，工者有其股”，只是大小的区别。有次我问他们，红桃K象什么？，我们的员工说，象一所学校。我就是要培养他们啊，你不能光把员工的知识掏尽啊，你要不断地培养他，这关系到他的前途啊，我要关心他们的发展，关心他们的前途，当然也关心他们的待遇，主要是对他们的发展前途以及他们的待遇的根本关心。
记 者：现在红桃K整个集团有多少人员？
谢圣明：我们现在正规专职队伍是6000多人。持股员工已占总数三分之一了。
记 者：这比例够高了。那么松散性、遍布全国各种乡村的业务员又是多少？
谢圣明：有4000多人。总共加在一起一万多人。
企业文化它可保证企业由小做大
记 者：听说你对企业文化有独特的探索
谢圣明：有些自己的想法吧。一种文化开始是被动的，是自发的，后来慢慢地修复它，是由浅到深的，这是一种由低到高的文化；还有一种文化，是自然的，与企业本身的存在无紧密联系，是一种比较抽象的、粗犷的形态，我认为这种文化是存在的，这是不同类型的。
企业文化它可保证企业由小做大，做得长远，这是非常重要的一点。
如果一个企业不想长远发展，就想眼下挣点钱，可以不考虑企业文化的建设。
但是，企业若想做成百年老店，做大做久，必须有企业文化环境。
实践证明，凡是大企业，或者叫做大中型企业，一定有它的企业文化，它没有企业文化，做不到这一步；企业要继续发展，必须不断地建设它的企业文化，实践它的企业文化，没有这个建设，它这个企业是大不了、也是长不了的。
“先小人后君子”
记 者：现在很多企业，特别是民企，分分合合的，做两天，然后内部集团产生分裂，结果整个企业就不行了。表面上看，这可能是一种利益上的冲突，特别利益，或者什么利益，但我觉得它深刻的背景还是文化。
谢圣明：现在有的民营企业的领导者，为什么只能一起打江山，不能一起坐江山，到了一定规模，取得一定水平之后，就纷纷的四分五裂？这应该从两个层面来看这个问题：首先是文化价值观的问题，也有驾驭企业的水平和能力问题。为什么划分为这两个层面呢？就是光有这种追求、光有共同的价值观，光想把这个事情做大、做好，但是他不会操作，他没有决策能力，没有实施水平，于是几个人在一起搞个三、五年或者七、八年，他觉得这个温饱的问题解决了，就要分道扬镳。这就是文化价值观的问题；
还有一个问题是企业缺乏现代企业机制与管理能力。有的企业发展到了一定水平以后，长期以情为重，情理不分，讲一团和气，讲亲兄亲弟，这种中国传统的“义气文化”价值观也不见得是最佳的。因为，亲兄弟，明算帐，自古就是商场的规则。如果说一个人，或者一个企业，总是情大于理的时候，它往往是一个人治的公司，人治的企业是不会有真正的大发展的。所以我认为，应当是情理相联，理大于情。所谓“理”就是说，我们提出一个共同目标来，“人以群分，物以类聚”，在把一个企业做大、搞大事业的共同追求下，走到一起来，然后就是“先小人后君子”，定下一套公平合理的互相制约、互相监督的操作规程。红桃K 创业之初，一开始是情大于理的管理方式，结果就做不大。我们反思之后，就开始实行股东监督，“先小人后君子”，这一下解决问题了。开始创业的几个人，谁制定一个股份比例，后来又有几个骨干进来，那么，创业者就又和这几个人要签一个股份协议。不管加入多少人，都这样不断地往前扩展，以法律的形式一次性解决，让大家都成为股东。否则，不管多好的亲情关系，都难以长久维持。如果我们红桃K集团没有这种非常理性的现代企业法制建设，就不会有今天这样大的规模。很多企业本是有做大的前提和可能性的，但它们往往有一个最大的疏忽——就是产权过于集中而分帐不公，而分帐不公平，必然造成分裂。可想而知，假如两个高层管理者，我跟你过不去，你虽是决策人，却不能实施你的目标。回顾这些年民营企业的发展，大都是在这个方面失误了。要么就是产权过于集中，要么就是分散成几大块。这都不好。在产权上，也应该是有核心主导，有分散的广泛性监督，这样，既有中坚决策，又有多数人利益的制约。我们就是这么走出来的。
一个法人制的公司，它是为股东负责的，它的最高目标也就是包括为股东创造更高的回报率。所以这个时候就不仅仅是文化理念的精神力量，还有一种法人制结构产生的力量。
倡导者兼指挥者
记 者：你作为红桃K的掌门人，在红桃K的企业文化建设上，你是一个什么样的角色？
谢圣明：对红桃K企业文化的建设，我觉得我既是一个倡导者，又是一个指挥者，又是一个执行者。这个事情仅仅要红桃K 的“宣传部长”去做，是不可能这样到位的，只有“一把手”才可以把一种精神贯穿到企业的方方面面。企业文化就是一颗种子，是一丛树根，树干跟它的关系非常清楚，这个树干大小是跟这个文化种子的质量来决定的。如果经营100万元，这100万有100万的“种子”，如果搞1000 万，有1000万的“种子”，这个“种子”是不一样的，所谓管理制度就是树枝、树丫，都是源于树根、种子这个源泉。而倡导者，往往就是种子与树根。凡是我们红桃K创造的文化和制度，如果我个人做不到的话，我就把它删掉，因为我这个种子或树根自己都做不到，我怎么去要求树干与枝叶——检查人家做到做不到呢！反过来，凡是我们红桃K企业文化精神制定的各项标准，我都带头去实践、去落实。
什么叫企业文化？企业文化的建设过程就是一代企业家把自己的价值观、行为规范、道德理念，复制在下一代人身上，这个过程就是企业文化的建设过程。
红桃K目前最大的危机
记 者：企业发展到不同的阶段有不同的危机，它的创业阶段、发展阶段、成熟阶段……都有危机，你觉得，你们红桃K发展到目前这种状况， 最大的危机是什么？
谢圣明：第一个危机是人才危机。人才是两个方面：一个是人才现有的素质，也就是当年作出过贡献的老员工，今天怎么样去适应新的形势发展。我们公司为什么一开始要搞人才生产流水线？我们的商学院，就是想解决这个问题，但是从目前来看，还是存在这种老员工跟不上新需要的危机。其次就是新型的高科技人才，特别是从国外引进的高级人才，数量不够，质量也不够。最近我们到美国去，几个月的时间，希望能够在美国招募几十个博士，推广我们的品牌，建立孵化基地，回国来工作。这一努力已经颇有成效，但这也有一个问题，就是我们环境、条件的建设要投入、要同步，但我们的条件太差，平台不够，需要配套。这是我的一个感觉，是最大的一个危机，我们要尽快去适应21世纪企业发展战略的人才需要。
我过去在大学里当过老师，我认为学生首先要有好的教材，第二是要有好的老师，现在教材是国家统一教材，这个是好的；那么老师呢，我在进行一项“蚂蚁上树工程”，用蚂蚁上树的方式，传帮带，今年我就带了7个人。这一整套系统培训计划，都是我一手操办的，我就认为各级一把手都是最好的老师。
红桃K还有一个特点，有一大批人过去都是大学的教授， 他们名义上是在搞科研，那么现在他们又有实践经验。我在这两年之前，在没有搞这一套现代化的组织方针流程的时候，我大概50-60％的时间在做模式工作，就跟大家讲课，我是第一任红桃K儒商学院的院长，当年就靠讲课来扩展队伍。第三个是品牌危机，你不建设品牌，肯定会被人赶出市场。我们因此特别重视建设创新体系。目前我们的孵化基地、技术中心，硬件和软件都在国内是第一流的，没有一个大学可以达到我们这种水平。红桃K 的中层干部在不断地扩大，我亲自面试，招纳贤士，搞蚂蚁上树工程。扩大人才队伍我们有三个法宝：一个是在马路助跑法，一个是在三顾茅庐法，一个是筑巢引凤法。
我们红桃K现在正在建立生物医药产业基地。红桃K经历了三个发展阶段，生产“红桃K补血剂”是第一步，经营生物工程第二步， 第三步是研制生物药材。
我们除了人才问题，科技创新问题，那么还有一个问题就是国际市场开拓不够。目前我们在国际市场上基本上是自然销售，但是我们的产品在国际市场上却是很有前途的。因为我们的人参、鹿茸、冬虫夏草现在在唐人街是很受欢迎，这些产品主要都来自于生物，来自于天然植物，现在国际上有一个回归大自然的要求，中国和瑞士最有可能成为世界的保健品大国，它有这个优势。香港为什么搞两港呢，一个是数码港，一个是中药港，中药港就是因为它有中国的植物优势。我们在信息产业方面不可能和美国相比，很难建成信息港，但在中药领域，世界上任何国家都承认中国的植物资源最丰富，因为国土面积大，所以其它国家不能比。而且我们现在已有资本市场运营作保证。一家大银行的行长在一个民营企业在开现场办公会时，当场就说，红桃K的谢圣明， 他要多少钱，我们就给多少钱。因为银行对于借钱给我们十分放心，我们从来没有什么利息晚纳一天的事。
我们现在是税提前交，利息提前交，我们现在有资金，你看我们成立上市公司，这次又配股，银行要给我们两个亿的配股，但我们还在考虑：若在运行的过程中把银行的钱搞丢了，那是要坐牢的，国有企业搞丢了可以不坐牢，我红桃K是民营企业啊。所以我十分慎重，正是因为我十分慎重，所以在银行的信誉度很高。
记 者：你大概觉得你需要多长时间才能解决掉你的这三个危机？
谢圣明：我想，人才的问题是任何企业、任何时候的危机问题，这个问题不是说这次解决了就解决了，只能说解决一个阶段的问题。我想用一年左右的时间，解决第二次创业、第二个五年当中的这个人才问题，要不然就会饥不择食啊。
技术创新的问题，实际上我们在两年前就已经开始了，这是一个持之以恒的问题，长期坚持不懈的问题。
国际市场的问题，我也想用半年到1年的时间解决， 实际上我们现在已做了比较细致的规划，现在很多外商在广交会上都看不出来，我们的产品到底是美国产品还是中国产品，特别是我们的瓶装包装，它已经是国际化了。
红桃K新行动
记 者：从创业到现在，你们红桃K集团的核心层里发生过“林彪事件”没有？
谢圣明：没有。
记 者：那可不容易。
谢圣明：在斗争中求团结、求得协调。因为首先大家有共同的价值观，第二，我们是一个现代的比较健全的法人制结构，我虽是总裁，但有董事会管理我、监事会管理我，其它的我按照我们的制度照章办事，什么都是“先小人后君子”，先有制度再共同认可，认可以后照章办事。有各种不同的看法和争议，这是正常的，这些意见有利于企业的发展，甚至一些反面意见，也都对企业有好处，可以不断地提高自己的免疫能力，没有什么坏处。由于我们企业它是一个法人制的结构，最后都是为股东服务，重大决策都是产权所有者决定，不管白猫、黑猫，给股东带来最大利益回报的都是好猫。员工都会为这个利益机制三思后行，这不光是情的问题，还有理的一面，有法人制结构的一面。
记 者：光靠情也不可能。
谢圣明：对，如果你完全靠情的话，很难长久，也很难搞大。你想人治的国家怎么会搞得很好呢？一个人治的企业怎么会搞得很大、很好呢？
记 者：当初你离开华师出来办红桃K企业，是不是当时在学校受到什么不公正待遇，或者什么刺激，逼迫你出来的？
谢圣明：不是。我在学校的时候，老师们对我都还是很好的，现在我们母校都为我感到很光荣啊，老师和领导们一直对我都很好。
记 者：那你纯粹就想投入商海？
谢圣明：我们是一批人啊，它在当时的那种氛围当中想做一件事情。
记 者：那是在中国的高层知识分子第一次下海的这种大背景之下。
谢圣明：对，就是这个背景。
记 者：目前你们红桃K最新采取的新行动能不能透露一点？
谢圣明：我们正在筹备在深圳创业板上市和在香港创业板上市的推介工作。
记 者：这个上市会对你们集团产生什么样的推动呢？
谢圣明：在新的产业当中，进入资本市场以后，它会带来根本的转机。
记 者：它是扶强不扶弱的。
谢圣明：所以我们强势起来会得到更多的资金支持，得到更多的股民支持，得到更多的基金支持。
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