前几天偶遇一位企业老总，几杯茶后大吐苦水。
“我今年已经63岁了，身体也大不如前了，将这个企业从小带到大，已经干了十五年了，就象我的孩子一样，看着它一年一年的变化。可现在将指挥棒交给谁呢？看看我手下的那几个人，我也真不放心。”
“前几年尝试着，高薪招聘过职业经理人，我们的企业偏僻，好不容易找到一个，干了一年，走了，至于原因吗，也不怨那个职业经理人，我那些老哥们心胸也小。”
……
将指挥棒交给谁的问题，即接班人问题是很多企业面临的问题。
将指挥棒交给谁的难点主要有两个。
一是原有企业家创业的成功要素难以复制和传承。中国处于高速的“转轨+转型”期，高度不确定性的同时，也蕴藏大量的机会，一个政策、一个产品、一个人脉关系、一个市场机会就可能产生一个大企业。那些在市场或管理上先行一步的企业，也可能迅速地做大。
对绝多大数企业而言，这些企业的成功，更多地是老板的成功，他们一方面有超强的直觉和感知，能够敏锐洞察机遇，把握机会，亲历亲为，并敢于承担风险的意识；他们另一方面都或多或少有些政治家的特质，在外部能通过政治手段获得企业生存的资源，在内部通过口号式、运动式的方式凝聚人心，推动企业成长。中国特定的环境决定了这些企业领袖人物的产生，这些成功要素也决定了企业家难以复制。因此，有些企业不是富不过三代，而是一代就衰落了。
二是企业的管理机制和管理水平让人难接班。转型期企业创业的成功，发展壮大，极易产生个人崇拜。企业老板个人的力量往往大于组织的力量，企业老板个人的意志决定企业意志。他们往往大权独揽，凭直觉和经验管理和控制企业。
多数企业没有建立完善的组织运行规则和权责体系，也没有完善的流程和规范。企业往往形成对人负责，对老板负责而不是对任务、目标和结果负责的文化。只要老板的要求和指标，就可能一呼百应，一蹴而就。而其人的指令和要求，就可能大打折扣。
在这种条件下，企业内部选择接班人，难以树立威望和威信，授权不足就形成了摆设。企业在外部选择的接班人，难以适应这种规则不明确的环境。那些跟随老板创业的大臣们也易产生“两栖”心态，拒绝好东西（规范的管理方法）和变态的忠诚，打着忠诚的旗号制造事端，让老板与外来的接班人产生矛盾。
本质讲，将指挥棒交给谁的问题是可持续发展问题。
从表面上看，将指挥棒交给谁只是企业的领导者要退下来，globrand.com选择一个接班人问题，但本质是是企业的可持续发展问题，一个企业真正成功，取决于领导者离去后企业是否稳定、持续、健康、发展。即企业要长盛不衰，必须建立一套基于组织而不是基于个人的机制，也就是在组织的层面建立一套不断吸引优秀人才，不断培养优秀人才的机制。机制是培育、牵引、激励优秀人才、培养接班人的土壤。
在优秀人才团队的基础上，确定接班的人选，取决于企业家的伯乐意识和境界。
企业可以通过制度和机制解决将指挥棒交给谁的问题。企业要对自己的使命、追求、核心价值观进行系统的梳理，并达成共识，将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策、管理者的任职资格标准，并系统地传递给中基层员工。企业建立成文和透明的运行规则和规范，逐步淡化个人的色彩，依据组织的力量成就事业。
这样虽然老板还在继续掌权，但用机制和制度化的方式来发现和培养了高度文化认同的企业的接班人团队，在这种机制下“赛马”，让人才脱颖而出。
企业也可以通过采取垂帘听政的方式过渡，让企业老权逐步抽身。企业家专注于自己的核心专长，出思路、整合资源，而将生产经营的日常工作授权总经理打理。企业家关注于不确定性事项，而将确定性强的事项交“管家”打理。
企业家再着手开展组织和文化再造，建立体制和机制。
企业按什么标准来选择接棒者呢？我认为一看品德，二看业绩。前者要求有接棒者有事业心，对企业忠诚可靠，这关系企业的生存；后者要有能力，能力的表现就是业绩。必须选择经实践证明有业绩的人，而不是职称和学历，不是说，而是做出的业绩，有解决能力的问题，这关系企业的未来。
指挥棒交出去了，企业家还要完成与接棒者的对接，包括文化理念的对接，团队的对接，组织和制度变革的对接。
靠企业自己培养接棒者是多数企业成功经验。实践证明，引进职业经理人作为接棒者是对当下绝大多数企业是不适用的。
因为职业经理人在企业发挥作用是有条件的，一是要有明确的组织运行规则和权责体系。二是要有成文和透明的管理系统。这是外来职业经理人生存的土壤。据某权威机构统计，跨国公司在中国的高层管理人员进入民营企业工作时间超过一年的不超过4%，足以证明这个观点。
可见指挥棒交给谁的问题，是个系统问题，是关系企业持续、健康发展的大问题。
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