蔓延全球的金融危机已经持续了好几个月了，这次的风暴大有继续闹腾下去的可能，这次的危机冲击的不仅仅是金融业、出口贸易业，对传统行业的影响也岌岌可危。很多中小企业都已经处于停产或半停产的状态，生存面临着严峻的挑战。目前，金融危机对中国的影响远比欧美国家要小很多，但是很多的行业已经承受着巨大的压力了。这次的危机很有可能会演变成国家对传统行业的一次大洗牌，逐步淘汰一些劳动密集型、附加值低的加工制造型企业，转而重点扶植一批科技含量高、污染少、能耗低、高附加值的优势行业，从而实现国家整个产业的升级。
很多企业都在积极抵御着金融风暴，思考着各种对策，那么在这样严峻的形势下，我们的人力资源管理究竟该如何开展工作，以匹配大势所趋呢？今天镇江人才市场人力资源经理人俱乐部在江科大就“金融危机下的HR应对策略”作一专题沙龙，希望大家积极交流，我们按照以下议程，先简短自我介绍一下，然后分几个点进行交流
一， 危机对企业的影响有哪些？――――现实问题
二， 面对影响人力资源工作者如何积极应对，帮助企业度过危机？――――解决方案
三， 危机中提高，我们如何抓住机遇，提高人力资源在企业管理中的地位？
四， 各企业人力资源部门应对危机时的经验介绍？
一、公司订单减少，开工不足，对富余人员的安排问题?
如果公司产量减少了，但是我们又不想裁员，怎样才能合法的安排员工放假，最好的调整工作时间的方法是什么？
1、员工暂时停工休息，第一个月视同正常提供劳动发放工资，第二月起按当地最低工资标准的80%，并正常为员工缴纳各项社会保险费用。
2、临时调整工作时间制度如：原来实行白班、晚班工作制的可调整为白班、中班，减少晚班津贴的发放；
3、公司可至当地劳动部门申请综合工时制，目前订单较少的情况下可休息三天、工作二天，或每天只工作4小时，待订单量恢复时员工将之前少工作的时间再补回。
4、不生产时可安排员工轮流培训及机器设备的检修。
5、人员招聘冻结，合同到期员工不再续订劳动合同。
6、签订协议鼓励富余人员进行停薪留职；一定期间内公司负担保险费用，但工资停发。
7、给予经济补偿裁减人员。
二、可替代裁员的措施？
经济不景气的时候，企业通过裁员来降低成本，这好像是司空见惯的事情。但是，随着人们法制观念的增强以及对自身权益保护意识的增强，裁员将会成为一个越来越复杂的事情，它已经不再是企业最容易执行的降低成本的方法了。
而从另一个角度看，企业也必须要认真对待裁员，因为它会给企业带来极大的伤害。裁员不但严重地伤害了企业商誉，更重要的，它还会影响企业内部员工对组织的情感。组织内部长期工作的员工，他们是企业传统、经验、知识的载体，许多人还具有强烈的组织归属感。如果是因为暂时的困难而失去这些宝贵的人力资产，这对企业的未来绝对会有极大的消极作用。
所以，在裁员前，企业应该先考虑替代裁员的措施。当各种所能考虑方式都已经使用，仍无法达到预期目标时，才使用裁员方式。裁员应该是一种不得已的选择。一般替代裁员措施有：
1．降低各项费用：如，日常的水费、电费、电话费、招待费、交通费等
2．流程重组（优化）：降低各项费用通常都会伴随流程重组，经济高速成长的时候，企业的发展多少有一些粗放型的状态。因为钱好赚，人们对于外部环境的风险和内部环境的优化考虑是不充分的。在萧条的状态下，绝大多数组织都会受到伤害，但毋庸置疑，那些内在环境优化的组织更能够承受外部灾害的打击。
3．减薪：先从高层主管开始带领减薪。企业经营不善，职位越高责任越大，减薪也应更大，但在作法上可“先扣后补”，即将来企业经营情况好转后，发回先前扣除薪资部分，并加计利息。
4．工作分享：企业最宝贵的资产就是与之共同成长的人力资源。在组织困难的时候，领导需要更加公开的沟通和交流，让组织成员知道企业的真实状态，让大家共同分担企业的困难。而从员工的角度来看，一个失去工作的人，他将承担极大的社会压力，所以，在任务量减少的情况下，通过工作分享，让人们都有一点点工作可以做，让人们可以忙碌起来，这对员工的心理是极大的安抚。.
5．裁减临时人员：事实上，许多单位都有承担很大责任的临时人员，在裁减临时人员后，工作内容必须要重新安排，尤其是要对内部的正式员工进行培训，并端正他们的心态，因为，他们必须要面对曾经不用做的工作，这些工作往往是条件艰苦、劳动强度较大
除了以上这些方法外，还可以通过以下的方法，例如，人员空缺从内部调配补充，尽管这可能需要一定的技能培训；利用较优厚的条件，鼓励年长员工提前退休；强迫休假，停薪留职，减少工时等。
总之，无论如何，裁员都应该是不得已的方法，而不是一个轻巧的、随便可以使用的控制成本的工具。这是我们应该向领导提的建议。
三、企业效益下降，如何有效降低人力资源成本？
1、 严格控制加班，对于不得不进行的加班采用调休方式。
2、减少或取消年终奖金，降低工资增幅。
3、取消年会及其他员工活动；削减差旅及娱乐费用。
4、对于技术人才紧缺的公司，此时可招聘储备一部分优秀人才。
5、 进行组织结构调整，整合业务单位，缩减管理类、经济类等二线人员，补充进入到销售、生产系统。
6、采购部门全力投入降低采购成本。
（1）人力资源的获得成本， 人力资源获得成本是组织在招募和录取员工的过程中发生的成本。主要包括招募成本、选拔成本、录用成本、安置成本。
（2）人力资源的开发成本， 为提高员工的技能以便于使之适合组织任务的需要而发生的费用。主要包括上岗前教育成本、岗位培训成本、脱产培训成本等。
（3）人力资源的使用成本， 人力资源的使用成本是组织在使用员工的过程中发生的成本。主要包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。
（4）人力资源的保障成本， 人力资源的保障成本是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，包括劳动退休养老保障、失业保障、健康保障等费用。
（5）人力资源的离职成本， 人力资源的离职成本是由于员工离开组织而产生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本、空职成本等。
四、企业辞退、裁减员工过程中应注意的法定程序、注意事项、法律风险控制。如何节约裁员成本与选择最优的裁员操作模式？
关于此问题我本人不是非常清楚，希望此次研讨时大家能展开讨论。
《劳动合同法》第四十一条 有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员：
（一）依照企业破产法规定进行重整的；
（二）生产经营发生严重困难的；
（三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；
（四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的；
裁减人员时，应当优先留用下列人员：
（一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的；
（二）与本单位订立无固定期限劳动合同的；
（三）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。
用人单位依照本条第一款规定裁减人员，在六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减的人员，并在同等条件下优先招用被裁减的人员。
【法律条款说明】
一、经济性裁员的内涵
1．经济性裁员是用人单位出于经营方面考虑，在满足一定条件下，用人单位可以单方解除还未到期的劳动合同。尽管名为经济性裁员，其实质是用人单位单方解除劳动合同的一种方式。在经济性裁员中，由于是用人单位单方解除劳动合同，且劳动者并没有过错，因此用人单位应当按照劳动合同法第87条规定向劳动者支付赔偿金。
2．构成经济性裁员必须要一次性解除法定数量的劳动合同。既一次性裁减人员二十人或者裁减不足二十人但占企业职工总人数百分之十以上的，才是经济性裁员。
二、进行经济性裁员必须满足法定条件
经济性裁员必须满足法定条件。这些法定条件包括实体性条件和程序性条件，只有同时具备了实体性条件之一和全部的程序性条件，才是合法有效的经济性裁员。
（一）实体性条件
第一、依照企业破产法规定进行重整。
《企业破产法》第二条规定：“企业法人不能清偿到期债务，并且资产不足以清偿全部债务或者明显缺乏清偿能力的，依照本法规定清理债务。企业法人有前款规定情形，或者有明显丧失清偿能力可能的，可以依照本法规定进行重整。”依照企业破产法的规定，在三种情形下，债务人或者债权人可以向人民法院申请对债务人进行重整：一是企业法人不能清偿到期债务，并且资产不足以清偿全部债务；二是企业法人不能清偿到期债务，并且明显缺乏清偿能力的；三是企业法人不能清偿到期债务，并且有明显丧失清偿能力可能的。另外，根据企业破产法第七十条第二款的规定，债权人申请对债务人进行破产清算的，在人民法院受理破产申请后、宣告债务人破产前，债务人或者出资额占债务人注册资本十分之一以上的出资人，可以向人民法院申请重整。企业破产法设置重整制度，主要目的就是使用人单位根据企业重整的经营方案、债权的调整和清偿方案以及其他有利于企业重整的方案在内的重整计划，继续经营并清偿债务，避免用人单位进入破产清算程序，使经营失败的企业有可能通过重整而得到复苏、振兴的机会。在重整过程中，用人单位可根据实际经营情况，进行经济性裁员。
第二、生产经营发生严重困难
在用人单位的生产经营发生严重困难时，应允许用人单位通过各种方式进行自救，而不是进一步陷入破产、关闭的绝境。在用人单位的生产经营发生严重困难时，裁减人员、缩减员工规模是一项较有效的缓减措施，从全局看，对用人单位的劳动者群体是有利的，但涉及到特定劳动者的权益，应慎重处理。因此，劳动合同法在允许用人单位在生常经营发生困难时采取经济性裁员的措施，但同时要求用人单位要慎用该手段，“困难”两字前加了“严重”的限制。
第三、企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员。在企业生产经营过程中，企业为了寻求生存和更大发展，必然要进行结构调整和整体功能优化，这些方式包括企业转产、重大技术革新和经营方式调整。企业转产、重大技术革新或者经营方式调整并不必然导致用人单位进行经济性裁员，如企业转产的，从事原工作岗位的劳动者可以转到转产后的工作岗位。为了更好的保护劳动者合法权益，同时引导用人单位尽量不使用经济性裁员，劳动合同法要求企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，只有在变更劳动合同后，仍需要裁减人员，才可进行经济性裁员。
第四、其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。实践中，除了本条中列举的三类情形外，还有一些客观经济情况发生变化需要经济性裁员的情形，如有些企业为了防治污染进行搬迁需要经济性裁员的，也应允许用人单位进行经济性裁员。
（二）程序性条件
为了尽量缓减经济性裁员对劳动者和整个社会的安定团结造成的冲击，劳动合同法延续了劳动法关于经济性裁员的程序性规定，要求用人单位进行经济性裁员必须履行一套法定程序。这些法定程序是有顺序的，须全部履行。
第一、必须裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的。
这里没有时断限制，即使每季度都裁减也不受此限制。裁减人员是把双韧剑，单位也不会贸然实施。
第二、必须提前三十日向工会或者全体职工说明情况，并听取工会或者职工的意见。
由于经济性裁员涉及到较多劳动者的权益，为便于工会和劳动者了解裁减人员方案及裁减理由，获得工会和劳动者对经济性裁员行为的理解和认同，用人单位必须提前三十日向工会或者全体职工说明情况，并听取工会或者职工的意见。有的企业中已建立了工会，有的企业中还没有建立工会，没有建立工会的，只有向全体职工说明情况，听取职工的意见。
第三、裁减人员方案向劳动行政部门报告
按照1994年劳动部《企业经济性裁减人员规定》（劳部发[1994]447号）第四条规定，裁减人员方案的内容包括：被裁减人员名单，裁减时间及实施步骤，符合法律、法规规定和集体合同约定的被裁减人员经济补偿办法。该裁减人员方案需要劳动行政部门报告，以使劳动行政部门了解裁减情况，必要时采取相应措施，防止出现意外情况，监督经济性裁员合法进行。
四、进行经济性裁员必须遵循社会福利原则
劳动合同法规定经济性裁员中优先留用人员时，主要从劳动合同期限和保护社会弱势群体角度出发，规定了三类优先留用人员。三类优先留用的劳动者之间并没有谁优先的顺序，用人单位可以根据实际需要予以留用。
五、重新招用人员的，被裁减人员具有优先就业权
本法第四十一条第二款规定：“用人单位依据本条规定裁减人员，在六个月内录用人员的，应当优先录用被裁减的人员。”这所以赋予被裁减人员优先就业权，主要出于三方面考虑：一是被裁减人员并不是因为个人有违法违纪违规的行为而被解除劳动合同的，是因为用人单位经营出现严重困难等情况服从大局而被解除劳动合同的，因此在用人单位生产经营正常后，重新招用人员时，应优先照顾被裁减的劳动者；二是被裁减人员对用人单位比较熟悉，技术也熟练，对用人单位而言并不完全是负担；三是可以有效防止用人单位以经济性裁员为借口，随意裁减劳动者。同时，为更好的保护被裁减人员的合法权益，劳动合同法增加规定了，用人单位有通知被裁减人员的义务，以使被裁减人员慎重考虑，及时行使优先就业权。
用人单位在六个月内重新招用人员的，未通知被裁减的人员，而另聘他人的，如果被裁减人员主张权利，且条件相当的，用人单位应当赔偿损失恢复劳动关系，且根据劳动部的有关规定，其工作年限与裁员前工作年限应当连续计算。（第八十七条 用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。）
除了上述规定外，劳动合同法第42条还规定了禁止性条款，即不得裁减如下人员：
（一）从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的；
（二）在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；
（三）患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的；
（四）女职工在孕期、产期、哺乳期的；
（五）在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的；
（六）法律、行政法规规定的其他情形。
五、如何保持动荡时期的人心稳定？在这个时期，如果做到裁人不裁心？
我们企业虽然没有涉及到，但是想听听专家的意见。因为镇江目前有好多企业已经开始或执行过这项措施从而达到控制成本之目的。危机中人力资源管理者首先想到的是裁员、降低人员成本，从这个角度来讲，危机给人力资源带来的是灾难，刚刚实施不到一年的劳动合同法限制了企业随心所欲的“自由”，对于不得不通过调整薪酬福利待遇、裁员减岗来降低成本的企业，为避免劳资纠纷，HR工作要比平时更加繁重。有经验的HR将通过自身专业的法律知识、公正公平的绩效考核、高效的沟通技巧，从法、理、情等各方面巧妙周旋，把矛盾冲突消弭于无形，化干戈为玉帛，让降薪者无怒，让被裁者无怨，让留用者安心，让管理者放心，使减员降薪工作顺利进行而不致引发冲突。
1．看清形势作宣传，企业首先应该告知员工公司面临的真实情况，让大家自动自愿地为公司牺牲，同患难，通过其他像降低工资，流程重组，降低各项费用等替代措施来帮助企业度过难关。总之 ，让员工知道企业所面临的困难环境和企业的努力争取存活过冬的对策
2．分析形势找对策 裁员前除了开会宣传形势，一定要让让员工知道公司在力度难关、降低成本待方面采取的和和措施，通过其他渠道降低成本，如费用控制，电话水电接待等费用上做的努力 ，这样虽然费用有限，一方面能在全体员工中间培养共识，共渡难关，激发人员士气。二不能让员工感觉到企业一有困难，就拿员工说事，让其感觉到，企业确定在其他方面已经努力了，但还是不能解决生存问题，只有裁员一条道了，这才行。
3．根据裁员导向和规则，制定裁员计划。要考虑裁员的成本和以后业务人员招聘的成本要平衡，裁员的时候也要注重团队的层次。我们每个企业都要注重企业核心团队的稳定，保证核心岗位核心人员的稳定性地这是非常重要的。
4．尽可能的争取补偿。补偿上不能说太大方，不控制成本，补偿适当可以。社会标准是什么，法律标准是什么，同行业标准是什么，具体到企业标准是什么，让员工感觉到对公司还是有感情的。
5．手段温和，方式多样，人性化一点。多搞些形式（欢送会。老板合影，部门合影，纪念品）。根据实际情况，作好哭闹、打骂等的预案。
6．定期回访，如下次招聘时一定要告知他。
7．重视核心人员的稳定军心作用（包括非正式组织），提前告知方案，关键时候稳定人心
六．“严冬”来势凶猛，做为HR如何为企业排忧解难······？
1． 在战略调整中发挥作用
外部环境的改变导致企业战略目标变化，有的会彻底调整，有的局部调整，有的甚至会发生完全的转移，如有的由OEM转到做全体，如研发或品牌。企业战略发生变化，人力资源政策和策略随之会发生变化。但此次危机中，外部环境越来越复杂，企业也会无所适从，不可能马上作出战略调整，或者在等待观察，作为人力资源部门，工作不再像以前哪样有计划，有目标，将面临工作变化快速的复杂局面，是否能提升我们的地位，就看HR自己能否在此次战略变革中参与进去。不经一事，不长一智。这次也是一个机会，可以表现出人力资源管理部门的价值和作用。从企业与竞争对手的核心能力，关键绩效领域比较等方面提出自己的建议，从公司占有的核心人员的质。数。稳定性等方面提出看法，在关键员工的激励和开发方面如何进步加强等，
2． 在企业日常管理――精细化流程管理中发挥作用
内部流程再造，提高组织效率。危机环境下企业面临巨大的成本压力，流程再造是提升企业组织结构优化和缩减人力成本效果的催化剂。因为仅靠单一地控制人员数量，合并岗位职责，不能保证组织运营的效率。外部环境变化后的流程要与组织结构、人员的优化相匹配，这样才能又提高效率，又节约人力成本。具体来说，企业要根据现有组织结构和人员变动情况及原有流程的弊端，对于原有的内部工作流程进行重新规划和设计，对原先流程中的短板进行优化，去掉不增值的环节，减少不必要的中间环节，提高整体工作效率。
3、在人才管理中打造核心人才体系，建立人才梯队
在经济波动时期，资金流紧张，“精兵简政”或者“精官简政”是多数企业的应急措施，但是“止血”之外，在这个时候“换血”、“提升血质”也是十分必要的。因此，此时正是将精英招入麾下，构筑新的核心人才体系，建立人才梯队的最佳时机。中高级管理人才、技术人才一直是国内许多处于高速发展的高技术、高风险的新型企业所奢望的。如今美国金融危机爆发，国际金融机构、高科技术行业普遍忙于裁员应对危机，这恰好为国内一些有实力和远见的企业及机构提供了争夺高端人才的绝好机会。在打造梯队时，一定要照顾好自己团队内的关键人员。
核心业务－核心能力－核心人员－核心团队
4、具体的人力资源职能调整。企业的危机，一是业务二是奖金的萎缩，归根上就是企业业绩萎缩，无法在人力成本上加大投入，包括薪酬激励，培训以及其他一些花钱的员工关系活动都没法搞了；心里上的那当然就是员工对于自己在企业的发展感到忧虑，工作情绪波动大，效率降低，很可能因为裁员还影响了员工相互之间的关系
面对这样的现状，我们HR需要调整的就是我们的工作方式，尤其是以前大手大脚花钱的企业，要进行调整，例如大面积地薪酬调整激励我们无法做到，我们就要思考我们如何保护我们的核心员工不流失，要观察我们竞争对手的动态，看看他们如何动作，从而有效应对，同时增加一些精神激励的措施，例如职位名称的变化，给一些首席技术官，首席设计师之类的名称来鼓励他们留下，同时加强沟通。针对企业核心能力，可能反面需要加强激励，如在危机下，企业的第一要务是生存发展，要想生存发展就必须获取订单，扩大销售。为了刺激销售人员去开拓市场、多拿订单，完全可以提高激励的额度，哪怕业务量与去年同期是一个水平的，也要增加激励；
缩减培训经费，我们就要调整思路，改变原来从外部寻找大牌讲师的习惯，内部挖潜，培养和选拔优秀的内部讲师，增加内训比例；
缩减招聘费用，也让我们把目光转移到内部，让更多的内部员工能够得到机会进行晋升；
至于员工关系，虽然不能花钱旅游了，可以组织一些内部烹饪比赛，征文或者其他什么的；由于考虑到企业目前的困境，在此期间增加企业内部的透明度，避免员工之间的相互猜忌尤为重要，各种信息企业都要及时公布和沟通，如果确实需要裁员，把相关的规则确定清楚，由公司高层亲自出面进行解释说明，表明诚意，这些都是把负面影响降低的有效手段。
收集各类有效信息，增强企业竞争力。在金融风暴的冲击下，无论是国家还是地方都出台了各类政策，以刺激经济的发展，缓解实现中的压力。无论是减负增效、财政贴息、扩大融资、项目申报、投资创业，各种政策相比以往更加灵活，也更方便利用。我们可以在做好本职工作的前提下，关注这些有效的信息，要知道在困难时期，企业每增加一笔收入，就可以提高竞争力。
稳定是大局，及时掌握并分析员工的思想情绪。由于金融风暴、由于产能急剧下滑、由于裁员，公司肯定会出现不稳定的局面,甚至风雨飘摇都有可能。这个时候对企业来说，最大的发展就是稳定。人力资源管理者一定要做好员工管理工作，我们应勤快一点，多去一线车间，与员工们多沟通、多交流，用自己的三寸之舌打消员工的顾虑与不满，掌握他们真实的想法，这些信息的收集会为人力资源工作的指导提供有益的帮助。
与各部门协作，实行种类有益活动。在订单缺乏，产能不足的时候，企业在经营管理中往往会开展“质量运动”，通过质量的提升拉动企业的竞争力。要对“岗位能手”、“技术标兵”提出表彰，激励必不可少。另外，争取去高层那里游说，让他们拿出一些资金，联合工会开展一些文体活动，让这些活动成为企业在困境中的润滑剂，团队的建设也可以在这时候开展起来。
七．如何降低“金融危机”给员工心理带来的负面影响？
1、担心失业；2、不失业，担心降薪；3、不担心降薪，但是因为业务萎缩，失去了晋升机会。4、心理和精神健康问题
如果作为一位职场人士来看，这些其实都认人的本能心理，虽身为hr，不能压制，只能苏导，建议由高层领导讲话，给大家信心，只要有信心，暂时的困难不会给员工带来太大的负面影响。二是是购买一些心理健康生活健康和情绪管理的书本，多宣传这些方面的知识，三是多组织些不花钱的活动游戏，让大家多一点快乐和笑声。
八、如何激发员工潜在的人性和品德，同舟共济，共度难关
1要有信心。
机遇与挑战同在，信心必将战胜困难。一是相信国家，二是相信企业，企业高层领导要有战胜危机充满信心，认为有挑战就有机遇，办法总比困难多，只要树立信心，保持一种良好的精神状态，变压力为动力，挖掘新的发展空间，困难终将被战胜，赢来新的发展曙光。
2要有目标。面对变化的外部环境，企业应该有明确的发展目标， 人力资源部门应为企业重新定位提供必要的依据
3行动及时，应对危机的所有行动计划要及时行动，不能拖延，如人员重组，或流程重组，或降低费用等必须马上策划并行动，在应对危机时采取的所有的行动措施结果都要经适当的方式告诉员工。
4沟通为王
危机带给员工的恐慌，对企业来讲无疑是百害而无一利的。在外部经济压力下，员工极其容易受到一些“小道消息”的影响，从而丧失对企业的信心，由此员工的士气会受到很大的打击，对于危机环境中的企业而言，如果不通过有效的公共关系对各种利益相关者进行管理，为自身营造出能够顺畅运营的良好内外部环境，企业很容易陷入内外夹击的危险境地。在当前企业裁员风暴狂掀的形势下，员工归属感在减少、信心在动摇，如果缺少沟通，那么有才干、技术高的人才往往会自行另谋高就，而这些人由于有技在身，通常都较容易在外找到适当的工作，结果很可能会造成该走的没走，该留的没留，朽木未砍反而裁去了良木，很容易形成“劣币驱除良币”的现象。因此，在人力资源整合过程中，要关注沟通将起到重要的战略性作用，用沟通来化解整合中出现的许多误解和对抗。建立顺畅全面的沟通平台，建立多种形式的沟通渠道，与员工进行持续、透明的沟通，可以降低员工不安与恐惧感，最大限度地减少由于信息分布不完全、不对称所增加的成本。
在危机时企业就应采取“文化先导，心战为上”的策略，越是在艰难时期，企业越应该告知员工真实情况及相关措施，让全体员工充分认识危机的严峻与严重，理解企业的危机处理思路和政策，激发员工自动自愿地为企业献计献策，与企业同舟共济。此时在企业内部就会形成信任、团结、积极向上的企业文化，提高员工的忠诚度。
九．如何应对裁员“幸存者综合症”？
“幸存者综合症”指的是在裁员事件后留任的员工本应有积极的心理感受，因为他们毕竟保住了工作，而应当更加珍惜工作的机会，但是也会增加不确定性和忧患意识。留任员工会将自己付出的努力与被裁的员工相比较，发现都是同样的投入，可得到的产出却迥然不同，一部分人被解雇，另一部分人幸存下来。因此他们就很容易得出这样一个结论，那就是无论自己如何效忠于公司，将来的某一天很可能也会被裁掉。这种不安全感会使他们遭受莫大的心理压力，导致愤怒、焦虑、怨恨、消极怠工，甚至自动辞职等一系列现象发生。这就是“综合症”的体现，也正是裁员行为给企业带来的最普遍的影响之一。因此，要想防止“幸存者综合症”的发生，必须使留下来的员工消除对可能被裁掉的顾虑和恐惧。
首先，要让员工了解裁员动机。
其次，肯定员工对企业发展作出的贡献，并可以辅助一些激励方案来鼓舞士气。例如，调整福利、培训、假日等。
第三，充分沟通。事前充分沟通能够缓解裁员对员工士气的影响，对留用人员给予清楚的说明，不避讳企业实际。通过沟通消除误会，避免谣言，缓解压力，增强彼此信任。并由公司的人力资源管理人员或者专业的人力资源顾问辅助留任员工设计出更为清晰和适当的职业生涯规划，帮助员工创造更长远的就业能力，将企业的信任和期望明确地告诉他们，争取其在尽可能短的时间内恢复信心，重振旗鼓，快速的投入到新的工作当中。企业应该充分利用员工的知情权和学习权，使员工清楚自己努力的方向和在企业中的发展潜能，激发员工的学习能力和技能提升。
总的来说，如裁员确实不可避免，需要让留下的员工都能够及时、完整地了解到裁员的讯息，使他们了解裁员的动机、缘由、补偿力度，以及被裁员工选择的标准及过程，使他们不会觉得自己完全处于被动的地位，可以看到企业安抚被裁员工的态度，这样“幸存者综合症”就会大大减少，由此自然也会减轻对企业的负面影响和冲击。
狄更斯在《双城记》有一句话：“这是最好的时代，也是最坏的时代；这是希望之春，这是失望之冬”，现在我们句子颠倒过来说，“这是最坏的时代，更是最好的时代；这是失望之冬，更是希望之春！”
这也体现了我们人才市场领导的本意，在此危机时刻举办这样的沙龙，是希望在“沧海横流，尽显HR英雄本色。”该是我们用行动和结果证明人力资源部门价值的时候了！
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