随着金融市场的动荡不安，宣布裁员的公司络绎不绝，紧张氛围缠绕着无数员工和公司，所有人对未来均感到彷徨无助。似乎一切事态都超出了我们的掌控，大多数公司把各式问题的矛头直指当下恶劣的经济大环境。然而，总有一些公司能更好地处理如此逆境。他们的秘诀是什么？这就是肯·布兰佳公司三十多年来不懈研究的问题。过往的经验告诉我们，这些擅于处理逆境的公司通常具备三个条件：
· 清晰且鼓舞人心的公司愿景
· 热情且敬业的员工队伍
· 高效的服务型领导者
在肯·布兰佳与马克·米勒（Chick-fil-A公司的培训与发展副总裁）合著的《管理者的秘诀》一书中，他们用字母缩写“SERVE”来帮助读者理解这些简单的成功原则。
S（See the Future）展望未来。这与领导者所承担的一项重要职责相关，即规划组织的愿景。鼓舞人心的组织愿景使员工更加积极主动地工作，不断接近他们自己想要实现的目标，而非被动应对内心不赞同的目标。愿景能建立信任、合作、互赖、动力和对成功的共同责任。愿景帮助员工做出正确的选择，因为他们在制定决策的过程中始终把最终想实现的结果放在心中。
展望未来可以思考以下问题：
· 你希望团队在未来五年后发展如何？
· 有多少成员能告诉你团队努力实现的目标？
E（Engage and Develop People）激励与发展员工。作为一名领导者，一旦愿景和方向确定以后，就要开始关注如何激励和发展你的员工，让他们能为实现愿景做出努力。
员工应当被培养成为自我领导者。虽然许多公司教导管理者如何授权，但是很少把精力投资在帮助员工如何主动承担和独立处理。那些领先的公司已经知道培养自我领导者是积极推动组织盈利的有效方法。
举个客户案例。奔达可制造在其加利福尼亚州工厂发生重大设备故障后，体验到自我领导力的价值所在。奔达可并未实施裁员计划，而是把员工培养成自我领导者。当该工厂的停产时间与遭遇类似故障的其他八家工厂相比较，加利福尼亚州工厂的生产恢复水平和速度都优于其他工厂。这家工厂还研究了其他方法，最后得出结论，对工厂成功恢复生产而言，首要因素是如何调动工人的积极性，他们需要被充分激励，并具备自我领导的能力。
激励与发展员工时可以思考以下问题：
· 你如何激励团队中的员工，达到怎样程度？
· 你如何鼓励员工的发展？
R（Reinvent Continuously）持续改革。伟大的领导者总是思考这些问题：
· 我们怎样才能做得更好？
· 我们怎样才能减少犯错误？
· 我们怎样才能更快？
· 我们怎样才能花更少资源？
· 我们可以运用什么系统或流程来提高绩效表现？
在探索持续改革以更好地服务客户的进程中，领导者面临的一项最严峻的挑战是惯性问题。许多员工认为公司的组织架构是永恒不变的。往往当组织架构已无法服务业务的需要时，员工依旧执着于过去的架构。
有计划是件好事。有系统架构也是好事。但是必须时时警惕，观察它们是否依然能满足你的需要，满足客户及员工的需求。如果不再能的话，就要改变。
V（Value Results and Relationships）重视结果和关系。伟大的领导者是那些能实施更高水平领导力的人，他们同时关注结果和关系。两者都是长期生存的关键所在，缺一不可。许多领导者或许会认为他们必须从中选一。然而要获得成功最大化则必须同时兼顾结果和关系。如果领导者能在呵护客户的同时，为他们的员工创造积极的工作环境，那么最终将实现盈利和财务表现，这是对他们的回报。成功是同时关注结果和关系。
重视结果和关系时可以思考以下问题：
· 你在追求结果的道路上花费多少心思？
· 有多少员工认为你对他们足够重视？
· 在过去三十天内，你运用过哪些手段来表扬那些表现优异的员工？
E（Embody the Values）坚守价值观。领导力一开始都是建立在所谓的信任基础上。坚守价值观就是要求你做到言行一致。
许多公司，包括肯·布兰佳公司在内，都在2001年9月11日遭受巨大的打击。布兰佳公司在那个月的损失是150万美金。为了年末财报不出现赤字，公司必须每个月减少35万的支出。
当时的领导团队面临严峻的挑战。一位领导者提出要裁掉至少10%的员工，以弥补所造成的损失，并使公司年末的财报不出现赤字。这正是大多数公司在这种情况下的典型举措。
在确定如此重大的决策之前，领导团队将裁员决策与公司的价值观放在一起评量。公司的价值观强调道德行为、鼓励关系、成功和学习。在如此艰难的时期让员工失业是一件道德的事吗？很显然，答案为否。普遍认为公司能走到今天全靠员工的努力，而现在如果把员工丢到大街上去，绝对不是一个正确的决定。另外，裁员计划能响应公司关于重视关系的价值观吗？不能。那么，公司究竟能做些什么才能止血，才能成功？
领导团队决定激发所有员工的智慧和潜能。在一次全体员工会议上，公司当前的损失金额和原因被清晰地展现在所有员工面前。这次会议引发了各式各样的员工建议和承诺，宛如洪流一般，都朝着为公司增加收入和减少成本的方向努力。员工的充分参与在公司上下的每个部门都产生效果，所有行动都使支出最小化，并使收入最大化。
严峻的情况持续了一段时间，但是两年后，财务状况就逐渐复苏了——正如今天他们依旧能度过金融危机一样。到2004年，公司创造了历史上最高的销售收入。
在以上几个方面若能持续表现优秀，的确是项重大的任务。但是一切都是值得的。我们相信拥有服务精神的领导力在今天的价值远超任何历史阶段。今天的员工不但在变化多端的世界中追求更重要的目标和意义，而且在探索实际工作的原则所在。服务型领导力将起到重要作用，它通过将领导力提升到一个更高的水平来帮助员工实现更高目标。
译者的话：
这篇文章中提到布兰佳公司在911事件后的战略决策，确实颇为感人。当外部环境发生大面积塌陷时，很少有公司能够如此坚守价值观。正如当前的金融风暴中，这种坚持不裁员、不减薪的做法，很难轻易地得到其他公司的认同，但它确实引发一些值得思考的问题：企业该怎样对待留存的员工？倘若裁员是一条不得不走的路，那么走完这一小段以后，又该何去何从？
在这个时候，布兰佳公司在911事件后的处理经验就发挥其显著的效用了。更关注员工、培养自我领导者、鼓励更开放的内部沟通、全方位激发潜能……这些给予我们很多有价值的提点，无论是企业还是员工个人，无论处于管理人还是被管理的职位，都有力量转“危”为“机”。
正如最近一份网上调查数据显示，在如此萧条的经济环境中，有48%的员工选择“参加培训课程，增强个人实力”，有位网友的留言极其可贵：“努力做好本职工作，公司不会裁减可用之才。”既然员工的心声是如此积极，那么企业的前景怎能不乐观呢？
这个冬天，其实未必那么冷！
肯·布兰佳
肯·布兰佳博士是享誉全球的管理大师，他是作家、演说家和商业咨询顾问；他被誉为当今商界最具有洞察力和思想力度的人之一。他曾写作了多部经久不衰的畅销书，其中包括《一分钟经理人》、《共好》、《顾客也疯狂》、《击掌为盟》和《全速前进》等。布兰佳博士由于在管理、领导和演讲领域的贡献而得到过许多奖项与荣誉，包括“全美演讲者联合会”最高荣誉“卓越同侪奖”(CPAE)和“国际演讲协会”的“金槌奖”。1996年，“美国培训与发展协会”授予他“人力资源发展卓越贡献奖”，以官方形式确立了肯·布兰佳在人力资源开发领域的权威地位。国际管理委员会(IMC)授予他的“威尔伯·麦克菲勒奖”使他在管理史上得以同彼得·德鲁克、爱德华·戴明同列。
2007年初，肯·布兰佳与前程无忧建立中国地区独家合作关系，引进著名的《情境领导®II》系列领导力课程。
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