职场中盛传着一句话：求职看公司，离职怨领导！
员工辞职时，嘴上说的理由大多是：工资低、发展机会少、不适合自己的职业规划、个人家庭原因，等等。其实，大多数员工辞职的根本原因是，他的直接上司！
作为领导，你知道自己败在哪里吗？
公司花费巨资，让管理人员去上各种各样的领导力课程，希望能通过提高管理人员的领导水平，让员工更大地发挥潜能，从而提升实际工作表现与业绩。然而，这些培训真的有效吗？虽然我们的管理人员已经知道怎样去指导、怎样去授权、怎样去赞扬、怎样去反馈……可是，一部分员工还是在埋怨领导，他们依旧不满。为什么？难道员工故意要捣乱？
事实上，人本身都是想把事情做好的。每一位员工都是希望，或者一开始都是希望能把工作做好。即使有一些特别个案的情况，员工一开始就做破坏者，那可能是招聘的问题，而不是领导力的原因。
有意思的是，很多领导者会提出异议：“我的有些下属很信服我的管理方法，那些不满意的员工只能说明他们自身不适合我们团队的氛围！”“这个员工曾经表现很好，可是后来他慢慢地改变了，工作态度也没原先积极了，这只能怪他自暴自弃！”
从这些领导人的话语中，我们可以看到两个问题。一是员工之间是有差异的，可能这部分员工喜欢你的领导风格，但另外那部分就非常不能接受。第二个问题是，即使是一个员工，他也在不断变化，我们是任其自由发展，还是应该采取什么措施去正确地引导？
通过对很多机构的研究，我们发现，那些表现优秀的领导者会根据不同员工调整自己的领导方法，也会按照员工所处的不同任务环境，对同一名员工采用截然不同的领导风格。那些失败的领导者并不是不懂管理技巧，要知道技巧本身并不难学，难的是知道在怎样的情境下使用怎样的技巧。因人施教，依情境而定。
肯·布兰佳博士，世界著名的管理大师，他告诉我们，优秀的情境领导者需要具备三项核心能力：
一、 诊断。能够观察员工的行为，正确判断他们所处的情境。
二、 灵活性。能根据不同的发展阶段选择使用不同的领导风格。因人施教。同样的人在不同的任务和工作环境中，领导者也要能运用不同的领导风格。
三、 建立合作关系。领导者和员工对发展阶段及适合的领导方法能够达成一致，共同努力提高绩效表现。
要诊断员工的不同情境，有两方面需要考虑：一是任务本身的难度，二是接受任务的员工的发展阶段。发展阶段是指，在没有任何指导下，员工去完成特定任务的能力和态度。能力可以是某种知识，也可以是一些技巧，能从培训或过往的工作经验中获得。态度是信心(自信)和动机(兴趣和热情)的组合。管理者需要给予多少的指示和多少的支持，这取决于员工在特定任务环境中的发展阶段，即情境。一共有四种情境：
一、当员工接受一项完全崭新的任务，他们从未接触过，没有任何经验可究，这时候，员工往往抱有很好的热情，他们期待着从中学到很多新的东西，可是他们对于完成任务的能力却很低。这样的情境中，管理者应施与“指令”型领导风格，告诉员工该做什么，怎么做。
二、随着员工的不断发展，能力和态度会开始呈现上下波动的状态。他们发现，任务比原先想象的更难，或者并非那么有趣。他们“醒悟”了，而这种醒悟不知不觉地降低了他们的工作热情和态度。这时，管理者需要对员工进行“教练”，给予更多的指示以帮他们继续提升能力，同时给予足够的支持来帮他们调整工作积极性。
三、随着能力的不断提升，员工将进入一种“自我怀疑”的状态，他们不知道自己能不能独立完成任务。虽然老板认为他们已经有足够的能力了，他们自己依旧不能确信。这种高能力与低信心的交互作用，预示着员工即将进入一个更高的发展阶段。这时候，管理者应该使用“支持”型领导风格。员工已经有足够的完成任务的能力，他们需要被聆听、被鼓励，而不需要过多的指示或教导。
四、最终，员工将达到最高的发展阶段，他们拥有足够的能力，也具备足够的积极性。这时最合适的领导风格是“授权”，给予员工更大的自主权去完成相关的任务。
在施与相关的领导方法前，一定要与员工有充分的沟通，让彼此双方都能对发展阶段及领导风格达成一致。
员工经常会认为自己有足够的能力去完成相关工作，然而作为他们的主管，你却觉得还有很多要学习的地方。这时候，和员工坐下来，深入地进行沟通就显得非常重要，要通过怎样的提问和引导，让彼此之间的认识达成一致，这是需要领导者去学习，去练习的。
还有一种场景也比较常见，一位员工平日表现一直非常优秀，这时交给他一项对他而言完全崭新的任务时，这名员工所处的发展阶段会马上发生变化，领导者应该使用完全不同的领导风格，然而包括员工本身以及他的主管在内，都可能没有意识到这种改变，往往导致新项目的失败，甚至会因此而失去这名优秀的员工。
可见，在领导者面前的坑洼陷阱真的很多，要成为优秀的领导者，首先要认清自己曾经失败的根本原因，从中获取教训，再运用于今后的管理工作中。一定要记住：一切依情境而定！
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