众所周知，在改革开放初期，由于大多数产品的选择余地很小，人们的生活水平不高，在购买商品时(特别是大件商品)非常慎重，形成了一种消费"趋同"心理，这是因为曾经长期生活在产品短缺环境中的消费者，为了减小风险，更愿意购买有限的"口碑"好的产品。结果是一批较早进入市场的国内外优秀产品迅速成为公认的"名牌"，为企业带来了可观的经济效益。但是如果从世界范围内来看，情况有所不同，随着人们生活水平的不断提高，消费需求正日趋离散化，个性化，因此市场呼唤反应快，专业化的小企业，专门针对一个较小的消费群体开发产品，提供服务。所以在发达的市场经济环境中，一方面有些大企业正在不断扩大规模以达成规模经济效益，另一方面往集中化控制，分散化决策的方向发展。同时，填补市场空白的小企业越来越多。也许这是一个发展趋势，迟早会影响中国的市场和企业。
那么中型企业面临的是什么机会与挑战呢？一方面中型企业达不到大企业的规模经济效 益，另一方面又不具备小企业灵活多变，"船小好调头"的优势，所以生存的空间受到两方面的挤压。如果按国际标准来衡量的话，目前中国的大型国有企业和民营企业均落在这个范围内，因此面临的挑战和困难可想而知。那么中型企业该往何处走？在回答这个问题之前，首先要分析一下企业参与竞争的市场规模有多大，能否体现出规模经济效益；其次，谁将是该市场上的主要竞争者，是跨国公司还是国内公司；第三，产品是独特的还是国际化的。掌握了这些情况之后，才能决定是往大公司方向走还是往小公司方向走。有一点需要说明，大公司的定义不仅仅是营业额达到国际水准，更重要的是管理水平，管理体系达到世界一流。当然还要看其"市值"大小，有些公司若按营业额排名，在500家大公司中可能很靠前,但是若按市值排名则可能很靠后,另外一些公司可能正相反, 虽然按照营业额排名比较靠后, 但是如按市值排名则列在前几位。所以企业实力体现在营业额与市值两个方面,需要综合考虑,使其达到平衡.
明白了这些大的原则, 就可以用具体的工具和方法来确定目标市场, 通常说来, 企业 在完成了市场吸引力分析之后，接下来的工作是将每个市场机会与本企业的实力进行一一对比，从而找到最匹配的几个目标市场。企业实力分析与市场机会分析的方法类似，也采用加权分析法，针对在市场上参与竞争所必须具备的基础条件与竞争对手和潜在竞争对手进行比较。第一步, 企业上下各级管理人员要在参与竞争的基础条件方面达成共识，即大家认为必须具备什么样的条件才能在某个市场上参与竞争并取胜，才能建立起企业的竞争优势。比如企业要有相关的技术储备，有能力开发新产品；企业必须有相应的销售渠道和服务网络可以利用；企业能发挥自己的品牌优势，不用太多的宣传就能让消费者认可；企业必须有相应的生产能力和低成本的原材料供应体系；企业必须靠近目标客户群，了解目标客户群；企业的形象和产品档次与某个目标市场相吻合；企业有现成的管理人才和专业人才可以马上投入某市场, 某项目等等。
确定了参与竞争的基础条件之后，就开始进行加权，即对每个条件的重要性进行排队, 总分为100.经过会议讨论（甚至争论）确定每个条件的最后得分，从而在相当范围内达成共识。然后将挑出来的若干市场机会填入表格，可以采用10分制也可以采用5分制。这样每个方面的得分乘以加权值就会得出每个条件的总分，把所有条件的总分加在一起就得到企业在某个市场上的综合实力。将所有市场的总分排队就得出了企业的目标市场清单。一般说来企业应当集中精力做前三个目标市场而放弃其他市场。因为我们讲过市场经济存在的前提是资源有限，因此不管企业的规模有多大，实力有多强，都不可能在市场上"通吃"而只能有选择地去经营。
总而言之，企业最高领导层的能力高低不是看他能否解决今天和明天的问题，而在于能否预测今后3到5年，甚至8到10年的市场发展趋势，用科学的方法去分析竞争环境，消费模式和技术动态，从而把握未来，设定方向，能预见到将来的"机会"，及时地储备力量和资源，并在几年之后机会来临之际达成机会与实力的平衡，掌握竞争的主动权。可以说，市场上已经"热"起来的产品，已不再是什么机会，进入这种市场一定要做好"拚命"的准备。
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