◆及时去更新竞争战略，保证下一轮的增长
所谓利润区就是能够带来利润的那个部分、那个区域。
美国很多的快餐如麦当劳、肯德基、必胜客、罗杰斯，在北京的价位是16元钱到38元钱之间，“星期五”定位在100元左右。为什么没有一个企业定在40元到80元之间，是没有人消费，还是它的消费所带来的利润太少，利润区在什么地方?
价值会发生怎样的变化?变化的原因，企业应怎样努力?企业的管理者应该明白需求变化和价值转移之间的关系。也就是说在一定时期，顾客的选择决定了各种竞争战略所包含的价值格局。企业提出一个竞争战略，目的是希望价值流到自己这里，或价值稳定在自己这里，从而获得一个竞争优势。当市场发生变化，也就是需求发生变化的时候，或出现新的经营战略格局的时候，消费者就开始重新选择了。
国内企业的冰箱大战、彩电大战、空调大战、VCD大战使顾客有了选择的余地，使市场价值进行重新分配，对于企业来讲，有利还是没利，这就要企业做出一个正确的判断。
原来的竞争重点是考虑企业的收益、市场份额、企业的效益、差别化的产品、产品的内涵技术，现在由于技术创新不可能更多出现，就转向考虑到利润、市场价值的份额或市场价值。很多企业的市场份额在扩大，但仍然在亏损。《价值转移》这本书中就提出需要从考虑市场份额转向市场价值，从考虑产品转移到考虑顾客的需求。
过去企业强调技术，现在更多的是考虑企业设计。企业设计就是企业设计什么样的战略。当前很多的竞争，不再停留在技术方面，而是一种非技术的竞争战略。例如麦当劳，麦当劳和炸酱面、打卤面、阳春面这些快餐的竞争，双方都不含有很高的技术。所以这里要澄清一个概念，就是企业价值的增长，到底是来源于技术，还是来源于竞争战略。 价值曲线
从非技术的角度考虑，企业要根据客户的需求创造一个新的价值曲线。
例如饭店业。旅游出差的人都需要饭店，但是每人对饭店的要求是不一样的，有的人要求外表富丽堂皇，有的人要求的是内部设施的豪华，也有的人要求的是它的实际功能，还有人把它作为休闲的地方，要求的是餐饮。同样是三星级或四星级的宾馆，怎么来界定价值曲线，是不是一定要和其他饭店一样的价值标准？当年贝聿明设计香山饭店的时候就把它定位成一个休闲饭店，因为北京的办公区基本在东部，而香山饭店则在北京西部的山里。 饭店的这样一些要素中，哪些是要考虑取消的，哪些可以缩减到行业标准之下，略低于行业标准，哪些要提升到行业标准之上？例如做休闲要考虑游泳池、保龄球等等；做商务要提供很舒适的休息环境，整个通讯设施应是完善的等等。
【案例】
我自己有一个亲身经历，也是觉得同样的一个服务稍加改进，就会带来顾客的忠实度。20世纪80年代，我在加拿大学习，经常从蒙特利尔到渥太华去。在路线上，可以选择长途汽车，也可以选择火车。有一次，因为长途汽车罢工，所以我选择了乘坐火车，就碰到一件意外意情。火车中途停了一个小时，主要原因是铁路上出现一些故障。这个时候，列车员不断广播，前面遇到了障碍，不是火车的问题，希望大家理解。一小时后，火车起动了，广播要大家保留好车票，作为下一次旅行50%的优惠。我当时觉得不太可能，当然也没有太放在心上。过了几天，我从渥太华回蒙特利尔，就出示了这张车票，给售票员讲这个情况。他查了一下微机，就跟我说，你的情况属实，根据公司规定应该是50%的免票。因为从蒙特利尔到渥太华只有两个小时的火车，晚了一个小时，应该给你50%的优惠。当我说谢谢的时候，我发现他低着头还在操作，以为他要出票，谁知过了会儿他又抬头说，根据公司另外一条规定，你不属于这种情况。我想不属于就不属于，谁知他喘了口气又说，你是两个小时的火车，晚了一个小时，而现在你又是回原出发地，根据规定，是免票。
在美国也遇到过这样一个例子。有一次我到丹佛大学讲课回布发罗，从学校去机场走了一个半小时的高速公路，校方把我送到机场以后，就走了。我去剪票，服务人员跟我说，因为前方有雷阵雨，你的航班取消了。当时我就有点着急，回去一个半小时，上哪儿去找交通工具，找了交通工具，怎么休息，什么时候知道航线可以走了？就问他有没有其它的办法，或需要等多长时间？他说别着急，本来想把你送到华盛顿，走一个三角，从华盛顿把你送到布发罗，但我们这个航班现在已经满了，能不能请你谅解，把你送到费城，不过在费城你要等一个半小时，而在华盛顿只要等半个小时，到时换一下机就可以了。我听了以后，觉得他能提供这样一个便利的条件，反而因为多让我等了一个小时而道歉。
上一条： 构建现代财务管理体系
下一条： 信用风险及其管理