投资常规媒体广告成本之高，从这个例子就可见一斑：上海一家专业做渠道建设的公司腾经理说，他们在浙江电视台的“中国好声音”投放广告300万元，连续播放16次，却只接到了9个电话。而其客户总监张先生则称，早期因为经验不足，仅一年就亏损了1个亿；但在提高了独特的渠道建设能力后，不到4年工夫，他们已从一个20几人的小公司，一跃发展为1600人的大渠道建设企业了。
正因经销商是企业迅速找到客户并将产品卖出去的好帮手，所以不管产品质量如何好，品牌如何响亮，渠道建设都不可少。有人说，找经销商就好像找老婆，找得好，你会幸福一辈子；找得不好，你将痛苦一辈子。那么，如何才能精准而高效地找到经销商，把产品卖出去呢？这样的问题一直困扰着企业。
传统做渠道建设与开发经销商的流程大致如下：首先是实力展示，接下来是样板市场、共同造梦和销售支持，最后是成功者现身说法、辅以专家洗脑和业务员密集跟进。
由于厂家和经销商的关系非比一般，有人将其关系比作“妓女式的、情人式的和夫妻式的”三种，而且还得出结论：“对经销商要像佛一样敬，像贼一样防。”
以战略视角审视，不谋全局者，不足以谋一隅。简单点说，公司必须对自己的战略目标、市场定位、产品特点和渠道规划及营销策略了如指掌。正所谓，三流渠道卖产品，二流渠道卖服务，一流渠道卖文化；同时，在建设渠道前，要先分析自己企业的优劣势和经销商的普遍心理。由于他们经常会拒绝，因此要在他们没有表达之前就想好应对策略。就如以下专家总结的17个问题，只要你心里有数，就能直面经销商。
1、价格太高——你们公司产品价格太高，不好卖，你们还是找别人吧。
2、需要时给你电话——你把产品介绍和价目表放在这里吧，需要时给你电话。
3、独家代理权——我要做你们公司产品的独家代理商。
4、市场不景气——现在市场不景气，生意不好做，你们还是过一段时间再来谈吧。
5、要铺底——我的资金很难周转过来，你们应该支援我一下，铺点底给我。
6、要保证金——我与你们公司没打过交道，不了解你们公司，你们应该给我点保证金。
7、缺乏资金——我现在资金实力有限，不想再考虑其他公司了。
8、公司关系——我与现有公司感情很好，暂时不考虑引进其他公司。
9、朋友关系——我与现有公司XX是多年的交情，不好意思再引进其他公司。
10、生意小——我们生意做得很小，不方便进你们厂的货，你们还是找别人吧。
11、运输——这里离你们公司太远，运输不方便，而且运输费用高。
12、小公司——你们公司是小公司，我们只经营大公司的产品。
13、公司约束——我与现有公司订了合同，等合同到期再说吧。
14、专项销售奖——现有的公司给了我专销奖，我不能再经营其他公司的产品了。
15、决策权——经理不在家，我不好做主，等经理回来后再说吧。
16、历史问题——XX经营你们公司产品，反映不是很好呀。
17、市场冲突——你们的产品XX在经营，他不是卖得很好吗？
就企业而言，选择经销商大于自身努力。当出现战略上的方向性错误后，企业可能将要投入数倍的代价来挽回损失。开启经销之门的“钥匙”，不是忽悠，不是低廉的价格，也不是名目繁多的促销手段，而是能让经销商在区域市场做深、做透、做久的市场成长方案。
国美、苏宁既获得规模快速扩张，又保持强劲盈利能力的奥妙在于，其商业模式实质上是一种“类金融”模式：在与消费者进行现金交易的同时，延期3-4个月支付供应商货款，令其账面上长期存有大量浮存现金，并形成“规模扩张-销售规模提升带来账面浮存现金-占用供应商资金用于规模扩张或转作他用-进一步规模扩张提升渠道价值带来更多账面浮存现金”的资金循环体系。
如此看来，“三加强”是必须的。渠道的控制力必须加强。没有控制力，必然受制于人，必然失去定价权，必然依赖于给你下定单的人，而不是实际消费者；消费者的直接接触必须加强。不能与消费者接触，自然就缺乏开发创新的驱动力，必然沦为纯粹的加工车间，即使庞大也是大而无脑，缺少灵魂；品牌营销必须加强。消费者认识品牌却不关心谁来制造，因此，没有品牌就缺乏信誉口碑的积累，最终必然缺少消费者基础。
从上海那家公司的发展看，渠道建设好，不就是淌金流银吗？
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