所谓家族企业，是指一个或数个具有紧密联盟关系的家族拥有企业全部或者部分的所有权，并对其具有绝对或相对控制权的企业组织形式。改革开放以来，我国民营企业迅猛发展，已占据国民经济的半壁江山，而在全国300多万家民营企业中，90%以上采取了家族企业形式和家族化的管理方法。2005美国《福布斯》杂志评选出的中国大陆富豪榜大部分为家族企业所占据。被称之为“温州模式”的温州经济,实际上就是一种典型的家族制经济。温州家庭工业的最初崛起是依赖于血缘关系的凝聚作用,并由此一层一层由里向外推进,形成“一村一品”的块状经济,这种块状经济是家族企业的扩大化,是“血缘性的地缘”。
一、我国家族企业的存因分析
市场经济下，交易成本决定交易方式与组织形式，人们为了节约交易成本而选择企业组织形式或规模。传统家族制度中的等级制度和”尊上“、忠信”“服从“观念,自然而然地在家族中形成了家长制权威,并且相应采取人制的管理方法,有利于组织和领导,将其运用于企业的经营管理过程中,可以减少企业内耗,增强企业凝聚力,降低管理控制难度和成本。家族企业实际上是家庭制度和企业制度最”自然“的一种历史结合，是人类的”家庭基因“在企业发展中的一种复制。我国家族企业的存因主要来自以下三个方面：
（一）传统文化的影响。中国的传统文化是大陆农耕文化,农业社会的稳定,是依靠家国一体的宗法制度来维护的。以家长为中心,以长子继承制为基本原则的宗法制度在中国延续了数千年之久。这种根深蒂固的家族观念已经成为一种民族意识,深入到民族成员的灵魂之中。家族成员彼此之间自然产生出一种信赖,相信自己的家人或同族、同乡、同学、亲戚等关系密切的人,而对其他异地或异族人形成了一种先天的隔阂。家庭观念在人们的头脑中浓烈、深厚。因此,特定的中华民族注重家庭的文化积淀将在相当长的时间内影响中国现实的企业组织形式的选择,家族企业在中国有它存在的必然性。
（二）独特的市场环境。我国家族企业的兴起与经济转轨时期独特的市场环境有着相当密切的联系。市场经济作为对传统自然经济的历史对立,在道德世界建设上所要求的核心在于信任。在我国计划经济向市场经济的转轨时期,由于旧的制度化信任的瓦解,而新的制度化信任长期无法建立,信任已经成为中国市场化过程中最为稀缺的资源。在这种情况下,以血缘构筑起来的天然的信任关系,就成为企业填补制度化信任成本最低的替代品。而转轨时期的法制不健全和市场经济秩序混乱，迫使民营企业把安全当作第一要素,采用安全稳定、动力强,凝聚力强、内部交易成本低的家族管理方式几乎是惟一的、无奈的,又是天然合理的选择。换句话说,中国的特殊环境中,家族企业可能是一种理性的企业组织形式。
（三）复杂的社会背景。相当一部分民营企业是在家庭手工作坊的基础上发展起来的，在许多地方保留着手工作坊的痕迹，依靠家族管理企业是小商品生产的特征。利用家族、亲友来缓解经济利益不确定而带来的矛盾，这是民营企业在创业初期利用非经济手段来求得生存的一种手段。一些民营经济中或多或少存在一些隐私，也使得企业在管理中使用“最信得过、最靠得住”的家庭亲友。因此，从某种意义上讲，我国民营企业在创业和初步发展阶段采用家族化管理体制有其历史的必然性。
二、我国家族企业的特点和趋势
改革开放以来，我国的家族企业经过二十多年的发展，呈现以下特点和趋势：
1、一股独大。以个人产权或家族产权为主体的业主产权结构，股权呈现高度集中的特点。据1999年由中国社会科学院社会学所、全国工商联研究室共同发起,对21个省、市、自治区的250个市、县、区的1947家私营企业治理结构进行的抽样调查显示,私人股份所占比例在90%以上,其中最大的股东所占比例高达66%,处于绝对控股地位;还有其他同姓兄弟占有14%的股份,两者之和占企业总股份的80%左右。
2、两权合一。以亲情为纽带的治理结构，所有权与经营权高度统一，业主控制一切。我国的家族企业中绝大部分企业的经营者由最大股东担任,外聘的极少。私营企业即使是有限责任公司,多数也处于一种决策、执行、监督三权合一的状态。许多上规模的企业,内部治理结构也很不合理。据统计，在公司制企业的最大股东中,31.90%担任董事长,16.60%担任总经理,46.54%担任董事长兼总经理。家族企业很少有股东会、监事会,董事会也形同虚设,企业经营战略完全取决于创办者的个人喜好,决策还停留在拍脑袋、凭经验的层次。
3、三大作用。在企业发展初期，家族化管理对企业的成长起了很大的作用。（1）形成凝聚力。创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，具有强烈的凝聚力，迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。（2）机制灵活性。从家族整体利益来看，在通常情况下，利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；同时，家长制的权威领导，使得公司的决策速度很快；在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，执行得力。家族整体利益使得家族成员更加努力工作，自觉地帮助公司的价值趋向最大化。（3）低成本。家族成员之间特有的血缘、亲缘关系，使彼此间的信任及了解的程度远高于其他非家族企业的成员。工作与生活的重合，使成员之间比较容易沟通。家族企业成员之间可能负担较低心理契约成本，再加上经营权与所有权的合一，可以帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对于其他类型的企业低。
4、四重障碍。在家族企业具备一定规模寻求扩大发展，向现代化、集团化、国际化的发展过程中，完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的局限和不足逐渐显现，成为制约企业进一步发展的障碍：（1）管理障碍。随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。家族企业还有一个很普遍的特点就是，可以共苦但不可同甘，创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关——分金银，论荣辱，排座次往往给组织的健康成长造成了阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。（2）人才障碍。家族企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。（3）决策障碍。决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发重要。（4）融资障碍。由于制度信用的缺失和信息不对称，家族企业很难取得银行贷款和社会资金；在“肥水不流外人田”的保守思想掣肘下，家族企业股份不能外流，使得融资渠道越来越窄，而这正是企业扩大规模，开拓市场的所遇到的重要瓶颈。
据有关统计数据表明，我国每年新生15万家家族式民营企业，同时又有10万家死亡，有60%的家族企业在五年内破产，有85%的家族企业在10年内死亡，其平均寿命只有2.9年，可谓“成也家族,败也家族”!
三、我国家族企业的职业化管理之路
在家族企业的发展壮大过程中,当家族制度和家族伦理所带来的边际收益小于边际成本的时候,就可能意味着,家族企业制度到了应该在治理结构和管理上进行创新的临界点。当然,这种创新并不意味着要将家族制的所有痕迹都从企业组织中驱逐出去,而是向更加现代或者更加社会化的家族制企业的演进。从世界上各国家族企业发展演变来看，家族所有、家族经营、家族管理存在一个逐步转变的规律，也就是会依次逐步放开家族管理权、家族经营权，并逐步放开家族所有权。家族企业不一定非得采用家族化管理，逐步引入职业化管理是必然的趋势。当前，我国的家族企业已普遍走出艰难创业的初期，进入规模经营的大发展阶段，家族化的管理模式成为企业进一步发展的严重“桎梏”，要实现家族企业做大做强的“惊险一跃”，职业化管理势在必行又迫在眉睫。
职业化管理是指管理机制化，其共同诉求就是建立真正的以机制为导向，而不是以企业家精神为主导的企业运营机制。职业化的管理要求企业严格依照程序和规则运作，靠“法治”而非“人治”，主要有如下特征：明晰、开放的股本结构和多层级组织结构，所有权和经营权分离与适度的授权、分权体系，职业化的管理班子和制度化决策、控制体系，一揽子薪酬结构和激励安排，明确的职责边界与责权利体系，以强化和构筑门槛（如规模）为特征的竞争策略，系统化的全程风险管理等。职业化管理是一个循序渐进的过程，而成功引进和使用职业经理人和制度化建设是当前我国家族企业职业化管理的关键所在。
（一）吸纳和使用职业经理人。家族企业吸纳和使用职业经理人是社会化分工和专业化管理的必然要求。美国著名管理大师德鲁克(Drucker)认为：“成功的企业不会采用一人当家的做法，而是有一个良好的经理班子”。追求成功的家族企业需要一个强有力的领导团队，而非一个强势人物。在家族企业中，管理专业化的重要标志就是非家族成员也能胜任公司中的高级职位，并得到一定信任。职业经理人成功地融入企业的领导团队，可以充分发挥其专业特长和管理经验，促进企业战略决策的科学性、民主性和可行性，给企业注入活力和生机，提高企业的综合竞争力。
正确引进和使用职业经理人，是家族企业职业化管理的关键。具体实施中必须注意以下几个问题：1、界定清楚企业的需求，掌握引进的时机。因需设岗，不要盲目、冒进；2、考察对方人品和应聘目的。论能力还要讲人品；3、查验对方的实际能力。只要适合就好，踏踏实实比夸夸其谈更重要；4、合适的权利范围和信任度。责、权、利相结合，有激励也要有控制；5、给予一定的配合与支持。外聘经理一般来说素质较高，但他需要时间去适应新的企业组织，去处理好与家族内经理人员之间的关系，处理好与创业元老之间的关系。所以，对于家族企业的老板来说，不但要扶其上马，还要送一程。6、给予经理人一定的时间。“罗马城不是一天建成的”，企业主要有一定的涵养和耐心。
家族企业引进和使用外部人才是一个渐进的过程。目前我国的私有产权的法律保护制度、商业机密保护制度、职业经理人市场制度和职业操守制度、合伙企业制度等并未健全。出于企业安全经营的现实考虑，从外部吸引来的经理人，要按照管理岗位和信息的机密程度逐步任命。“用人不疑”也并非随便对谁都“不疑”，而是提倡先“知”后“用”。将各个不同的管理岗位按资源和信息的机密程度进行排序，可以先在机密程度较低的岗位上安排外来的经理，对其进行观察、考核，培养，合适的再予以进一步重用。
（二）制度化建设。制度建设是保证企业健康发展的重要条件。家族企业必须建立完善的决策、管理、财务、人事等规章制度，形成规范的公司治理机制。家族企业并不缺少制度，而是制度得不到严格的执行，“随意、随性、随机、随时”、”内外有别“是家族企业久治不愈的顽疾。实行职业化管理，就是以“规范化管理”代替“人性化管理”，以“法治”代替“人治”，在制度面前，”家人“与”外人“一视同仁。
妥善安置家族成员或创业元老，是顺利推行规范化管理的前提条件。首先避免不能胜任的家族成员进入企业。其次，对于那些知识和能力跟不上企业新业务发展需要的家族成员和创业元老，要做到妥善分流。年老的创业元老，可以考虑让他们担当督导工作，给他们较高的待遇；年轻的家族成员，可鼓励他们进一步学习深造，或安排去别的公司工作；能力较强、有创业冲动的家族成员也可另设一笔资金，让他们自己经营。
建立有效公平的授权体制。对经理人授权要做到权责分明，权责相符，使他们的才能充分发挥，公平晋升。推行层次管理，避免不合理的越级指挥；建立内部人才竞争机制，以”赛马“代替”相马“。在企业内部形成人才竞赛的格局，给内部人才提供公平的发展机会。人人凭能力按规则竞争；建立有效的激励机制，提高职业经理人忠诚度。家族企业必须制定一个完善的激励机制,除了精神激励以外,职业经理的工资奖金都要与销售、利润、成本挂钩，必要时也可以稀释股权，实行员工持股制，这也是职业化管理的外来动力和保证，可以把员工的自身利益和公司的利益捆绑，把公司的发展看成自己的事业，使他们由职业经理人过渡到”事业经理人“，加强他们的忠诚度，减少跳槽所带来的风险；建立有效的监督约束机制。要建立定期汇报总结制度，适度加强过程控制，”防患于未来“，防止职业经理人经不住外界诱惑”叛逃”。
需要注意的是，企业制度及其管理模式不仅是企业内部利益相关者之间的博弈的结果，而且也是外部环境选择的结果。因此，家族企业的职业化管理还需要一个较为完善的外部环境。然而，从我国目前的情况看，企业发展的外部环境很不完善，如社会信用环境、经理人市场环境以及法律制度环境等都还存在较大的缺陷，因此，我国政府部门的职能不应只是设定企业制度创新的方向和结果，而应当是主动消除宏观环境中阻碍家族企业发展的体制性因素，为家族企业的职业化管理提供更为公平和良好的外部环境，让更多的我国家族企业迈向世界顶级企业行列。
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