接触稻盛哲学，是在2009 年。当时，在企业管理上，我们有很大的困惑：企业赚到了钱，但矛盾挺多。企业越来越大，心却越来越累。很多人都在寻求，如何从企业中解脱出来。看了《活法》，我豁然开朗。稻盛从另外一个角度讲述了企业管理——企业做不好，就是人心没有经营好，因此需要先“提高心性”，再“拓展经营”。
另外，我比较推崇佛学，老觉得做企业是入世的事，要和很多世俗打交道。而稻盛则告诉我，不要害怕矛盾，工作就是修炼。应该很乐观地面对挑战——就是要和这些人打交道，并去影响他们。他给了我一个很大的信心：面对困难，垂直攀登。
稻盛给我指明了另外一个方向：让员工齐心，实现哲学共有。再把权力和责任交给员工（推行阿米巴经营）。这样，就可以激发所有人的创造性。通过学习和实践，我总结了两句话：用哲学来统一思想，用数字来统一经营。
改变人才观
在过去，和很多企业家一样。在用人上，我喜欢用能力强的。按照我的想法，有些能人就是有缺陷，只要控制缺陷就行。但实际上，是防不胜防，你怎么控制他？控制了行为，却控制不了心。说得俗一些，能人总有让你烦心的事，你的话他不会发自内心的听。
稻盛有一个人才公式：业绩= 能力× 努力× 态度。依据这一公式，我们的人才视野有了很大的转变，由过去的“能人导向”转变为“品德导向”。作为上级，在某些方面，你可以比下级的能力弱，但你必须比员工的道德水平更高，更加能严格要求自己。
随着人才观和人才培养机制的改变，我们的空降兵大大减少了，而老员工、基层员工的比例大大增加，不但降低了人才波动，节约了投资，还凝聚了正向的工作动力。
另外，当你把人才视为“人力资源”时，潜意识就是想在人力上投入产出最大化，用最合适的成本招聘到一流的人才，再创造出一流的价值。但如果老板只是想着利用人才，而人才又想着如何忽悠老板，双方就不可能达成一致，也不可能同心同德。
而稻盛则强调“员工第一”，也就是说，“人”不是企业实现目标的手段，而是企业本身的终极目的。企业的第一使命，是实现全体员工物质和精神两个层面的幸福。因此，我们也相应调整了理念：企业的目的不是为了追求卓越，不是为了长治久安，也不是为了打造百年品牌，更不是为了老板的虚荣心，而是要为员工提供实现自我价值的舞台。要发自内心地去认可，员工就是企业的主人。
哲学推广要结合人事管理
2010 年，我们开始推广稻盛哲学。我们获得的经验是，一定要把哲学推广和人事管理、干部提拔结合在一起。学归学，做归做，中国人早就会了“说一套，做一套”。
因此，哲学推广和干部提拔一定要双管齐下。这会带来很大的阻力，但我没有想到，阻力不来自于员工，而是来源于身边的高管。这些人之所以不接受，有两个原因：一是他们是成功者，往往有固有的价值观，如何去驾驭员工，也有自己的一套方法。他们认为，过去的做法是有效的，是不能变的。另外，还有人认为，日本人这么做可以，但如果把权力交给中国员工，肯定要乱套。当然，也不排除有些人因为权力高度集中，而有很多“私”。他没有办法把业务做到全部透明公开，因而不接受这种模式。此时，就看你有没有决心了。这两年多来，因为辞职和我们调整的高管超过了1/3。后来和稻盛交流，我才知道，他去日航后，董事会换了80% 的人——日航的董事们也不接受新的做法。
令我意想不到的是，中层和基层员工反而比较容易接受。你把权力授予了员工，管理上也是透明的，这会让员工感受到极大的信任，同时，也有了责任感和荣誉感。我觉得这是天然的，就像社会一样，老百姓渴望民主自由。
我们的一个人事政策已经下来了，如果某个总经理，有70% 的人不信任他，就必须给他调岗。在过去，员工不可能有这种权力。在之前，有个别领导会作威作福，看到员工不顺眼就经常讲“明天滚蛋”，这样的人也被我们辞掉了。作为员工，他的工作需要一定的稳定性和延续性，而且企业必须是他的依靠——在过去，我们没有感受到这一点。
总之，在学习和培训的时候，就需要调整人事。调整人事是一个很痛苦的过程，你要把干部队伍按照新的标准来要求。一定要让他觉得你是真的，如果不按这个要求来，我在阳光100 就干不成了，或者说现在的老板不喜欢这样的人了。只有如此，才能让哲学真正落地。
阿米巴不神奇
我接触了很多学稻盛的人，很多人都有一个误区——阿米巴很神奇，想马上利用，来提高企业效益。实际上，阿米巴不神奇，但它的哲学共有很神奇。
阿米巴的首要目的不是产生经济效益，而是培养经营者。阿米巴也不是“承包”，在阳光100，我们称之为UTF（目标联合体）。UTF 就是一个团队或者经营单位，它有权力负责某个项目或者标段，例如土建工程或精装工程，但其还需要专业部门来支持和监督。产生的效益，不完全和奖金挂钩，而是和荣誉挂钩。如果亏损，也不需要“赔偿”，而是对其进行培训和提高。当然，做得好，会有长期回报，这个回报是多方面的：升职和加薪、能力提升了、品德提高了、得到了更多人的拥护、拥有了工作的意义，等等。
每个UTF 长的权力都很大，例如，一栋高楼可能需要投资1 亿元，都得归他管。当时我们也有犹豫：UTF 长有没有能力管好这笔钱？但事实证明，效果还是不错的。因为只有前线的人才知道，他们花的每一分钱是否是合适的。
通过推行UTF，我们最大的收获是形成了“倒预算机制”和“原动力机制”。
在之前，我们进行项目开发时，会根据据年度任务，分配预算目标和成本控制目标，预算与任务总是互相扯皮，而且这些预算有很大水分。推行UTF，就把业务预算“倒”过来了——UTF 自己决定，在未来一年内要达到多少利润水平，利润多，相应投入就多，费用也多。因此，项目本身就有动力做到最高目标。而做什么产品，完全由项目根据市场而定，集团只是根据市场波动把项目每年消耗的土地成本做相应调整。所以，项目部就有动力把产品的投入产出做到最优，而不仅仅是控制成本或一味追求利润。
“倒预算机制”极大地调动了前线人员的积极性与创造能力。例如，有个做园林绿化的UTF，负责栽树，在栽树时，特意把树栽得宽一点，让车可以停进去。这样，前面的商铺就可以多卖20% 的价格，因为门前的车位多了。在过去，栽树就是栽树，不可能想到特意栽一辆车那么宽。像这种细节，如果UTF 不做，我们是想不到的。而只要UTF 用心一些，一个小创造，也可能创造大效益。
类似的创新还有很多。近两年，在房地产的严厉调控下，价格战越演越烈，而我们的价格却不降反升，每年都上升20% 以上，不但投入产出效益大大提高，产品品质和客户满意度也有很大的提升。
什么是“原动力机制”？由于UTF 有充分自主权，因而改变了自上而下安排工作，领导决策，下级执行的工作方式。大量业务是先由UTF 长决策，然后再把工作指令传递到后台相关部门，这些部门再传递到有关高管。形成了由业务前线发令，指导后台、指挥上级工作的协同方式。之前，我到一个项目部考察时，负责人告诉我：“现在我的工作一半以上是UTF长指挥我干的”。这种源自于工作原点，发出的推动力是最有效的工作方式，我们称之为“原动力机制”。
在过去，阳光100 有一个通病——设计图纸滞后，工程施工经常等图纸，造成了很多浪费。在设计系统推广UTF 后，发生了很大的改观。例如，沈阳项目部今年开工面积很大，在去年冬闲时，设计部一天也没有休息，把全部图纸做完了。因为一开春就具备了施工条件，今年以来，沈阳产品供应丰富，在前5 个月就完成了3 亿多销售额。
全员经营机制的建立，也在引导阳光100 整体发展战略的重大改变。例如，我们改变了“重量不重质”的扩张模式，改变了储备土地升值来盈利的投机心态，注重从产品溢价来获得增值效益……
虽然不同UTF 之间，还是有扯皮的事（尤其是在最初），但也要比原来的效果好。某个UTF 做完自己的事情，并不意味工作就结束了，还需要其他部门，如客服部门或者物业部门去验收。彼此之间，就有了互相监督的机制。在之前，物业部门最怕的是今年栽的树，明年就死了，但现在这种现象已经很少了。
目前，UTF 模式已经在阳光100 全面展开，包括商业经营、酒店管理、物业服务等不同业态的子公司。下一步，我们会更精细化一些。虽然在核算标准、内部交易机制、权责不到位等方面，还存在一些问题。但我相信，随着不断地完善和调整，UTF 一定会发挥越来越大的作用。
稻盛指明了另外一条路
有人认为，稻盛属于东方管理，西方管理有很多问题，我不这么看。其实，好的管理有共同之处。例如，德鲁克也同样强调领导人一定要正直，某些能力可以欠缺，没有关系，因为团队可以弥补。但如果领导人不正直，团队的风气就不可能好，失败是迟早的事。杰克 · 韦尔奇也很重视人才的培养，并且非常注重员工的价值观——如果价值观不符合GE 的价值观，能力再强，还是要走人。这些理念，和稻盛思想是殊途同归的。
因此，关键在于企业文化。绩效管理一定要和好的企业文化结合起来，否则就会变质。在很多企业，绩效考核是短期见效快，但长期一定会有问题。另外，很多绩效考核是把效益和奖金完全挂钩，也会引发很多问题。
我认为，西方管理还会是主流文化。我为什么能接受稻盛？一是因为它源自东方文化，和儒教文化、佛教文化完全一脉相承，中国人更容易接受。另外，虽然稻盛文化并不是多数人都能接受，但它指明了另外一条路——做企业，先要做好人。人做好了，企业同样也能成功，而且会得到长久的成功。
企业不仅要赚钱，而且品德也要好。按照我们之前的理解，所谓企业的社会责任，就是搞慈善。我们还常常认为，干什么都是假的，捐钱也是为了回报，是在作秀。但如果企业是一个有品德的企业，你就不需要去捐钱，因为你一直是在为社会做贡献，而且做得越大越好。稻盛这条路，是一条要求更高的路。它要求每个人的出发点是无私的，而不是自私。然后，才能赋予权力。它需要有好的文化，当然，制度也不可或缺。稻盛有一个观点，用文化来激扬人善的一面，用制度来制约人心恶的一面。虽然路途艰难，但我相信，只要心中有梦，并且脚踏实地，就不嫌路远。 ( 本文由本刊编辑江涛、闫敏采访整理)
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