很多控股集团有两大主流发展思路，一是占便宜，一是随大流。所谓的占便宜，是集团往往寄希望于能够收购一些价值被严重低估的企业，而随大流，则是指在战略规划上没有先期目标，往往是别人搞什么自己也搞什么，什么热门做什么，总是如“很创新的”追逐新业务。控股的焦点应该在于打造能够把旗下公司管控出效益，管控出前景的能力，关键在于投控类集团自身的定位角色再认识。主要在五大方面：
&投控类集团的定位
1、出资人角色与管控角色
投控类集团是企业出资人甚至控股人，但控股并非控制权，对于许多大型控股集团，他们津津乐道于对所控股下属业务公司占有的股权比例，“51％控股权”的临界点因此具有宗教般的魔力。正是这个认知误区，“控股”和“控制”，构成集团管控的一大陷阱：企业乐此不彼的投资并购，最后却发现对旗下的企业既不知情亦无话语权，职能分配难以落实。控股不同于控制权，单纯的资金比例优势不意味着控制技术和核心资源。以近年来合资企业为例，即使外资方不占有绝对的控股权，却可以凭借先进的生产技术，掌握了绝大多数实际问题的决策方向，从而掌握企业的核心能力。
2、管理角色与大投行角色
投控类集团只是对企业进行参股或者控股，但对于具体的企业经营往往不专业，控股集团对企业战略、财务、人力资源管控的缺失；控股集团缺乏质询，战略管控通常还是由企业现有的业务计划的衍生，而不是自觉的寻求新的投资组合和业务组合模式。此外，集团管控的关键是提供简化、可复制的盈利模式。而一个可复制模式的支撑就是是人力和财务。在财务管控方面，集团公司的财务原就比单体公司脆弱，对现金流的控制要求更高，优秀的控股从根本上意味着优秀的财务管控。而面对下属子公司的高层，控股集团往往缺乏有效的激励机制，还迷恋于“一分就灵”、“一股就灵”的神话，而事实上，现状却是现有的人力资源能力地图不足以支持企业的战略，需要制定详尽的接班人计划和人力资本计划。投控集团更应该做好大投行的角色，在管控的基础上进行企业的充分操作，多产业齐驱，多企业竞争，投控集团获取多层次、多维度利润。
3、内部管理与外部千手观音
投控集团在对企业的管理层面缺乏强势总部；当总部不能使旗下的业务增值的话，那么总部的意义何在呢？因此不管在实际业务上进行资源注入，还是在不同业务间促成内部交易，还是发展一种共享平台，或者发挥总部自身的能力优势，或者通过新理念来促进集团的发展模式的变迁。总部必须发挥这种所谓的“母合效应”。加强内部的管理，对外发挥千手观音效应，即内部计划经济、外部市场经济，最大限度的协调各产业发展，共同谋取产业链利润，升值生态链利润。但现实中，投控类集团往往缺乏人力资源，因为最好的人都去搞实业去。而且集团缺乏制度，抢机会时谁会在意制度呢。投控集团缺少强势总部必然导致集团整体控制力的却是已经对外利润率的丧失，各个下属企业各自为政，不仅降低了集团的整体利益，同时也造成集团管理不善。
4、治理做实与信息对称
投资控股集团对治理和管控必须要落实，否则会造成信息的不对称，缺少灵活机制，差异化的管控手法是难以复制的，然而这恰恰是中国控股集团的通病：打着“因地制宜，因人而异”的牌子，其结果是一个业务单位一套法门，一个子公司一个模子，总部不是形同虚设就是忙于处理大量细枝末节，无法形成企业间的协同效应。各个子公司之间信息严重不对称，信息流堵塞，浪费巨大的行政资源。
寻找子公司产业间的衍生地带，设计母子公司之间的体系性的制度安排，才是控股集团管控的精要所在。比如华润的6s体系，巧妙的解决一个难题：下辖的25家一级子公司，及一级子公司下的108家二级子公司的管控。－即母公司怎么用一套共性的制度去管住不同行业不同特性的各子公司。
5、多元跨度与董事会动态治理能力
投控集团控股控到空心化！被遗忘的是集团战略性运营管控；现有的控股集团的运作模式下，集团总部只是一个投融资主体，热衷于计算财务报表和调拨资金，控股，沦为了财务管控。缺少多元化的跨度，集团的董事会被架空，缺少动态治理的能力，在中国，企业运营还处于青春期，变幻莫测的产业结构使子公司不是简单的充当投资体的角色，母公司应该用战略型研发引导子公司的发展方向和协同，应用战略性营销管理引导子公司营销思路和模式的提升。最终母公司必须从战略性运营中寻找合理的投资业务组合。通过建立完善的管控体系，及时监督和审核下属公司的各项商业流，及时进行动态反馈，集团董事会进行针对性的治理，保证集团整体的顺利运行。
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