由于上世纪90年代诸多的违规事件，美国企业的董事会对守法问题的重点关注至今已持续5年。但现在，它们的注意力应该集中在本职工作——战略上了。这将意味着经常性、深入地讨论企业战略问题，并且至关重要的是，要让真正拥有行业经验的人进入董事会。
我们发现，最具能力的董事通常是来自其他公司的首席执行官和董事长，尤其在提供战略性见解的能力方面。但资深高管现在却越来越不愿或无法进入董事会了。2002年的《萨班斯-奥克斯利法案》(Sarbanes-Oxley Act)等公司治理改革，大幅增加了董事会花在守法等内部问题上的时间。再加上个人责任的明显增加，董事的身份已不再那么吸引人。
即使资深高管愿意，也会常常发现自己无法担任董事职位，因为公司（通常是迫于投资者团体的压力）限制了首席执行官和董事长出任其他公司董事的数量。最终结果是：目前外部高管只占董事会新成员的32%，与5年前的53%相比大幅下降。
同时，董事会对专业学者、非营利行业经理人和退休高管的需求有所增加。然而，尽管这些人可能具备综合管理的基础，他们却可能缺乏深厚的行业经验，不了解瞬息万变的商业趋势。他们希望参与其中（我们发现，近年来公司组织讨论战略的外出研讨会次数增加了3倍），但多数人并不具备有效参与战略制定的行业知识，就更别提根据不断变化的情况快速修订战略了。
举例来说，在一个由12名董事组成的董事会中，我们认为至少应有3～4名董事具备与公司核心业务相关的专业知识，对所在行业具有相当的理解，并对当前的竞争形势了如指掌。
在这一点上，私人股本公司的成功具有重要的借鉴意义。他们在其拥有的公司实行具战略思维的公司治理，将之视为真正竞争优势的一个来源。他们采取高强度的专家监督，以支持公司战略。
在这个全球竞争异常激烈的时代，竞争领域和竞争方法是战略的本质所在，在帮助公司高管思考这两个问题方面，董事会扮演着日益重要的角色。
我们并不是说董事会应当集体且独立地制定战略。战略决策程序应当由公司高管引导。董事会的作用是讨论、检验和批准管理层提出的战略。
虽然没有哪种做法可以普遍适用，但企业可以启动一些具体步骤，在董事会中建立战略观念。
首先，确保董事会定期讨论战略。一些保守的首席执行官无疑会反对董事会的更多介入。投资者应当把这样的抵制视为危险信号。
其次，要确保首席执行官在挑选董事时的影响力。虽然没有人希望回到首席执行官可以自由组建董事会、而后者不会对其进行挑战的时代，但在组建董事会时，如果不给予这位公司首席战略规划师充分的话语权，那也毫无道理。我们认为，提名委员会与首席执行官之间设立相互否决的机制，能够确保董事会不会充斥着傀儡，而是一些有能力与首席执行官发展“挑战性合作关系”的专家。
最后，董事会需要采取更多行动。太多研讨会采取了“展示和说明”的会议形式，会上负责运作的高管对关键计划的进展提供更新信息。这些是对公司现状的一些简要描述，但未能就公司的战略方向进行持续对话。
为了赶上形势变化的迅速步伐，首席执行官们应当引导定期战略讨论，至少是每两次董事会会议进行一次讨论。每次新的讨论应当评估新信息和新事件的影响。例如，当两大竞争对手合并时，公司是否要维持其战略路线？董事们有没有看到可能支持不同做法的新风险？
这些步骤并不要求削弱首席执行官的角色。相反，他们应当加强相互制衡，并激发讨论。对于首席执行官而言，他们需要有能力阐述一项明确的战略，并自信地欢迎富有经验的人士亲力监督。
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