整个世界正在从以产品为主的经济向以服务为主的经济改变，而因特网的出现和使用，更是让企业的客户服务从后台跳到了前台。现在，每一个心怀抱怨的顾客都可以向全世界宣泄自己的不满—以前这些倒霉的顾客只能排队等候在商店负责人的办公室外。而相对应地，原来只需比街对面的商店和公司服务略胜一筹的公司和商店，现在却需要和全球的同类竞争。
不过，如果能做好服务，回报也是喜人的。麦肯锡2006最新的全球管理高管调查报告表明，当85%的高管认为商业环境较五年前“竞争更加激烈”的时候，只有30%来自服务业的经理人们认为竞争更加激烈了。这说明相比产品，服务更容易避开竞争，实现差异化。
服务很重要，但是，要管理好服务并不那么容易，服务是无形的—在享受服务之前，我们不能看到、听到和感受到；服务又是可变的—最好的医生也可能出错，最精细的会计师也可能会疏忽一个数字；客户的标准也是不同的—在购买一个产品之前，消费者能够知道自己购买的物品质量如何，但服务一旦售出，其生产过程和消费过程是同时进行的；再有，服务是易损的—它不可能像物品一样被储藏起来。
服务的种种特性注定了管理服务的复杂性和困难程度。它不仅仅要正确地执行客户需求，更要用最快的速度为客户带来最大的便利性。难怪管理者们心中的疑问总是挥之不去：什么样的服务不仅能让顾客感到高兴，还能让企业以低成本带来高获利成长？
答案并不复杂，大规模地标准化生产通常能带来低成本，而高兴的顾客通常来自周到、个性化服务，管理者要做的就是做好两者的平衡。我们称之为“加减”的艺术：为有个性化需求的顾客提供更多、更好的服务—做加法；而剩下的则应该做减法—用标准化的流程和体系尽量减小服务差异和可变性。
麦肯锡亚太区服务业兼营运流程业务中心领导人柯睿明也持类似的观点，他把服务分成前台和后台两类，服务的后台应该取法制造业，进行标准化的流程管理，而服务的前台则应充分发挥零售的艺术，把握细节。
但是工厂般的管理和对顾客的微笑并不代表服务成功，企业应该在每个核心的步骤问自己：这样的流程设计是否为顾客创造了最大效益？服务是否对顾客有意义，能否建立起顾客的忠诚度？
如果目前你对以上答案皆非，那么恭喜，巨大的增长空间在等着你！
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