）“那是在1972年秋天，我参加完一个橄榄球比赛后需要从安东尼奥返回休斯敦。”现年51岁的凯利依然清晰记得当时的情景：“我乘坐的是西南航空公司的飞机，整架飞机有122个座位，却只有两名乘客。当时我就想，‘天哪，这样的航空公司不会飞很久的！’”
作为哈佛商学院经典案例教学中13个案例的故事主角，美国西南航空公司毫无疑问是近代商业史上最成功的企业之一。这个始于34年前一张餐巾纸的商业计划，从1974年以来至今一直保持赢利有余，这在（尤其是“9·11”以后）经营普遍不景气的航空业的确是一个奇迹。继JetBlue的总裁Eos， Maxjet 和EasyJet的创始人 Delta Song，以及英国航空（British Airlines） 董事会主席的讲演之后，盖瑞·凯利（Gary Kelly）—美国西南航空公司的CEO 隆重登场，成为哈佛商学院最近举办的航空公司领导人系列讲座的压轴戏。
就像每个熟读MBA课程都知道的故事那样，1972年在得克萨斯州的那个小餐馆里，西南航空公司的两个创始人，Herb Kelleher和Rollin King将一张餐巾纸叠成三角形，代表“三点连线”的设想，从此一条连接达拉斯、休斯顿和圣安东尼奥的新航线诞生了。而当时还是得克萨斯大学橄榄球队队员的凯利在同年第一次乘坐飞机，“那是在1972年秋天，我参加完一个橄榄球比赛后需要从安东尼奥返回休斯敦。”现年51岁的凯利依然清晰记得当时的情景：“我乘坐的是西南航空公司的飞机，整架飞机有122个座位，却只有两名乘客。当时我就想，‘天哪，这样的航空公司不会飞很久的！’”
凯利没有想到的是，这家“初出茅庐”的航空公司不仅没有倒闭，而且在30年之后，自己成为了这家航空公司的CEO。相对于每个案例都津津乐道的西南航空“低价策略”，凯利更强调是“创新式服务”，让西南航空“创造了航空业上的新类别”。现在，大约有7000万旅客每年乘坐西南航空公司的飞机，使之成为美国国内最大的航空公司。
事实上，抛开大家都熟悉的低价市场进入法，西南航空建立了有趣的行业地位——它成为行业价格的领军者，所有其他的竞争对手不得不紧追慢赶，包括最近几年刚刚创立的JetBlue在内。除此之外，西南航空在创立初始就确立的原则是“以点对点的直达服务取悦旅客”——顾客不需要像乘坐其他航空公司的飞机那样等待转机、等待来自别的城市的旅客塞满飞机才能起飞。
“我当时就告诉 Herb Kelleher， 凯利以后可以接我的班。”
出生在圣安东尼奥的凯利最早的梦想是成为海洋学家。为了实现这个梦想，他在高中的时候就已经获得潜水员的证书，为此他甚至差点儿拒绝了大学发给他的橄榄球队员的奖学金。不过在最后时刻，他还是接受了得克萨斯大学的橄榄球奖学金。“毫无疑问，在那个沙漠里的大学中，没有海洋学的专业。”在此前接受《今日美国》报纸的采访时，凯利如此说道。
在度过恐怖而失败的第一个学期后，凯利就放弃了那项运动，并选择了财务作为专业方向。“因为我父亲就是一名会计师，所以我选择财务专业似乎顺理成章。”三年后，他以得克萨斯大学财务专业成绩最优秀的毕业生身份进入了美国 Arthur Young & Co.,而西南航空公司就是他当时负责的大客户。“我认为这真的是一家很特别的公司，尽管我并没有想过要去那里工作，更没想过我有朝一日会成为这家公司的CEO。”
但就像哲人所说，生活往往比小说更充满惊奇。1983年，凯利离开了Arthur Young 加入了一家计算机服务公司。随后，他击败了数百名应聘者，于1986年进入了西南航空公司，职位是负责财务的Controller（控制官）。 John Denison，这位当年聘用凯利的财务总监回忆说：“他是一个非常聪明的好人，我当时就告诉Herb Kelleher， 凯利以后可以接我的班。”
三年后，当Denison被提升为公司的执行副总裁时，凯利成为了CFO。然后在2004年7月成为了CEO。巧合的是，凯利和他的导师、老朋友，同时也是西南航空的前任CEO、创始人之一Herb Kelleher的生日都是3月12日。当被问及是否这一天已经成为西南航空的法定假日时，凯利说：“我们是一家需要一年365天每天24小时营业的公司。当然，如果那天有人给我们准备了Party，那我肯定Herb会大喝Wild Turkey，而我则会把蛋糕吃了。”
一切和技术有关
在成为西南航空的CFO之后，凯利的第一个挑战就是如何把西南航空公司的财务和信息系统带入计算机时代。那时，所有的财务和技术部门的工作都是在纸上进行的，或者外包给那些有电脑的公司处理。当时整个公司内部唯一的一台电脑就是他的前任Denison自己花钱买的，而且还被Denison带去了新岗位。“当年我主持了第一台大型计算机的购入，那可不是一件容易的事情。”因为Herb Kelleher曾经观察到的一些大型航空公司将大量财物浪费（据他的观点）在改造新技术上，所以他对电脑可以让一家“将低价视为宗教信仰”的航空公司受益深表怀疑。慢慢地，凯利终于说服 Kelleher技术不仅可以降低成本，而且可以回报利润，刺激创新。
当然，现在“信息技术”已经对西南航空影响非凡。早在上个世纪90年代年中期，西南航空就已经推行电子票务，也叫无票制，目前已有70%的机票都是通过网上订购的，“在过去，当我们必须支付10%的佣金给代理公司时，大约每张票我们需要承担10美元左右的费用，而现在每张电子票我们只需承担大约50美分到1美元的费用。”
除了财务上的回报，凯利认为信息技术也让西南航空在渠道上获利非浅。 西南航空并不像许多其他航空公司那样，通过类似Expedia那样的网上旅行社售票，而是全部放在公司自己的网站上，因为只有这样才能真正拥有客户关系。凯利认为：“一旦通过第三方售卖你的产品并拥有客户关系，那你就再也甩不掉它，只能越来越依赖它了。”当然，凯利承认西南航空应该投入更多互联网的广告。“这是一种战略性的选择，如果我们希望公司能够得到高产出性的改善和提升，那么技术的力量是非常关键的。”凯利在日前接受《Baseline》采访时说道。
当然，为了奖励忠诚，西南航空必须“踮起脚尖”紧紧抓住客户那根细线——凯利称此为“必须花费、投入的一种成本”。西南航空的奖励项目已经运行了20年，仅从信用卡这一块对公司的回报就达到5000万美元。对于把7％的座位拿出来免费送给忠实旅客，凯利感到很欣慰。
与此同时，技术的更新也让西南航空能够把握7000万登机乘客的真实想法，比如为肥胖的乘客准备两个座位，并提前准备轮椅将这些胖乘客送入机舱，以保证大多数乘客的按时起飞。“如果你真实地了解你的客户，并掌握了必要的信息，那他们就变成一些有着特殊需要、需要你照料的顾客。所以，改善信息的准确性和预知性，毫无疑问会改善服务本身。”
“说到底，我们所做的一切就是改善乘客在机场的感受，以及在飞机上的感受。这是我们最本质和最基本的关注所在。”
未来的飞行计划
当然，尽管西南航空已经连续盈利22年，但对于刚刚坐稳CEO 职位两年的凯利来说，他的最大挑战是如何让西南航空继续在未来盈利。西南航空的“低价配方”正在接受挑战，“其他航空公司已经将成本和票价降低到我们的水平，而同时还在尽量提供令人愉快的服务。”凯利透露说，公司也正在考虑是否增加一些服务，以便更有竞争力。
而同时，燃油价格的上涨也是非常让人担心的事情。据专家分析，如果不是因为采取燃油对冲计划，西南航空在过去两年可能已经亏本了。自油价2001年11月从每桶17美元左右开始攀升以来，西南航空就一直在稳步扩大其对冲计划。现在西南航空在每桶35美元的价位上已经对冲了2009年之前需求的25%。但未来该怎么办？对冲计划还能维持多久？而且工会在过去两年正变得越来越有力量，这些都是让美国所有航空公司头疼不已的问题。
因此，凯利认为西南航空未来的增长必须克服两个障碍。第一，必须在现有市场上增加航班频率，需要再次去开拓国际市场。第二，要打开国内市场的容量。他认为西南航空还可以开发最起码20个很有潜力的城市，截止到2014年，西南航空已经订购了300架新飞机，这是开拓新市场、保持已有市场的最好武器。“从某种意义上说，我们已经穷尽了波音737的机会，但我们可以转用其他的新型号。”当年西南航空首创了标准化机队的概念—只用波音737，从而节省下许多培训和维护成本。
为了实现未来的增长，凯利认为最终可能要增加一些小机型，比如JetBlue现在运行的Embraer190，以便于让公司可以服务更多的小型市场。当然，这个计划还不成熟，“我们还没有让它进入战略决策的范围内，因为从财务增长数字来看比较小。”
除了自身的发展，西南航空也许还要面临新进入者的威胁。比如将在明年进入美国市场的Skybus——它提供的是比西南航空更低的价格——凯利表示：“我们不会丢失自己的客户群，也不会在价格上去和他们比拼。”Skybus的运营模式是模仿Ryanair的方式，旅客将在二线机场搭乘飞机，并将为飞机上的食物交费， 所有机票预订都是网上交易，所有换票服务都是自助。
而当被问及大家普遍认为是西南航空公司竞争对手的JetBlue时，凯利反倒不觉得很紧张，他说双方不在同一市场竞争，而且卖的是不同产品。他认为AirTran和JetBlue仅仅是在价格上与西南航空有相似的地方，“但这种低价并不是长远的赢利方式，因为每家航空公司都会变老，到时你就需要为员工和飞机本身付出更多。”
（人物简介）盖瑞·凯利
盖瑞·凯利：51岁。毕业于得克萨斯大学财务会计专业，注册会计师。1986年进入西南航空公司，历任控制员（Controller）、首席财务官，以及首席运营官。2004年7月升任首席执行官，兼董事会副主席。
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