百亿集团下面几十亿的供应商会大把大把，人造标杆，然后用一个标杆，像吸铁石一样，把土壤里的铁粉吸出来。
用这种方法来推动本省发展，经营中央政策，形成吸嗜社会资源的洼地结构，一个省就是一个公司，这种做法以后将会成为省发展的关键。
重庆怎么发展的呢，渝富公司相当于它的融资平台，八大投资公司相当于它的几个子公司，形成这样一个，把一个省像一个公司经营的这样一个概念，首先做到本省利益最大化，本省效益最大化，是下一步的关键。
主动匹配更高一级的战略架构，在其中扮演一个特殊角色，才能打开本级的战略空间---所以下一步来看的话，很多省属公司如何主动成为省长、省委书记的执政平台，经济运作平台，投资平台，主动给他找题目，送到他的眼帘里面去，主动向他提出方案，是摆脱被动的关键，你给他提了方案以后，你等于把他的思路牵着跑了，你给下一步江苏公路网、铁路网、航运网的建设提出一条思路，其实你的利益是最大化的，因为你主动在先，我们说难听一点，我囤地也可以囤得早一点。
而现在来看的话，尤其是交投集团，一方面，干部的政治意识都比较高，所以这才能够当交投集团的老总，再往上就往省里去了，不行也得是国资委什么，所以他这个通天的路很直，反过来对他的政治意识要求得很高，反过来就犯了一个最大的忌----过于听话而没有战略性长考。
由此，我们提出几点有关省属企业战略核心做法
第一，支援本省，影响本省规划。
第二，以外打内，以外扩内。拉央企，压地方，这是以外打内，要不然地方拿不下来，有很多人说我去把地方的一个园区，我去把一个地方金融牌照拿下来，你有这么狠吗？但是我背后是个央企又如何，尤其是不竞争的央企，你还不能拉着中交，中交一看这个项目特别肥，绕过你咬你一口，中粮就不会，中石油就不会，越陌生的，你对他越放心。但是又要以外拓内，拉着新疆，拉着云南，来看看，促进跟本省的对接，促进跟地市的对接。
第三，混合所有制。母公司我们坚决主张省里面全资，但是子公司开始，我们建议引入央企，外地的，外省的国企，乃至一定程度上的民企，走混合所有制，混血之路。上面垄断性地获得资源，下面高效率地利用资源，而且一定程度上，一定要解决我们的报酬问题，国企的问题下一步很严重，混血式发展。
第四，既要本省整合，又要跨省整合。
第五，既要国企横联，又要推进省部合作。尤其是央企对接。
现在我已经有一个公式，一个企业在本省的影响力，等于他所能影响的央企的平方，他认识央企1个，1的平方是1，2个就是4，3个就是9，多到一定程度就可以成为立方，比如说10个以后。一个好的战略规划。
四大国策的变动---关于省属企业该怎么发展，我们有一整套的理论。我们认为，省属企业首先要基于国策四大变化。比如说从摸着石头过河，到整体规划，从韬光养晦，到扬眉剑出鞘，由纯粹的市场经济，现在走到了计划经济加市场经济两元论，从沿海拉动到了沿海加内地多点拉动。
要不然我们就理解不了喀什现在为什么这么牛，重庆为什么这么厉害，西南地区的投资为什么比东南地区的投资，同期相比的话，增幅这么大。
驾驭四大周期的波动---需驾驭好四大周期的剧烈波动，政治周期、金融周期、产业周期、经济周期，四大周期交错起伏，层层叠加。
经营本省----现在还有一些人傻乎乎地没有意识到下一步中国怎么发展。下一步中国怎么发展呢----最终一个省就相当于一个公司来运营，中国就会有三十一个公司拉动发展，政治上的一个中心和经济上的多个中心是外国人搞不明白的中国制胜奥秘。
一句话--重庆模式将会全中国范围里扩大，中组部现在考察干部就是唯政绩论，政绩里面就是唯产业升级转型论。所以这就要求你不要国际主义，不要大西南主义，不要大东北主义，就是把本省做好，利用有限的本省资源，极力地在本省做大做强。
弄明白了的几个团中央第一书记，在地方上做的时候，手笔都很清楚，先做几个千亿集团，千亿集团就会带出一批百亿集团，
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