在提出循证管理之前，菲佛和萨顿出版了一本通俗易懂的管理学著作《知行裂隙》（The Knowing-doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action，有的文章和书籍中把这本书翻译为《知行之间》）。这本书在管理者的思考方法、行为习惯方面提出了许多振聋发聩的新观点，足以使人们对管理中存在的问题进行新的解读。
在《知行裂隙》中，菲佛开宗明义就提出了一个尖锐的问题：知行裂隙是否影响绩效？很多人认为，绩效的低下是因为我们的管理知识不足，对卓有成效的新型管理方法不够了解。然而，菲佛的回答是，很多问题不是出于“无知”，而是出于“不行”。很多烂熟于胸的知识，在企业经营中不能转化为行动。一个显而易见的事实就是，许多行之有效的经营方法，推广起来却阻力极大。例如，服装行业人人都知道，以分工合作为基础的标准化成衣生产，要比个体裁缝经济效果更好，然而直到20世纪90年代，服装生产中还有80%的成衣出于不讲分工的作坊式生产。可见，知道某种知识与把这种知识付诸行动，中间有漫长的道路要走。许多情况下，人们知道问题所在，也明白该怎样做，但就是在实践中做不到。几乎每个人，在自己的工作和生活中，都有“说起来都对，就是做不到”的现象。所以，菲佛断定，在许多情况下，企业绩效的差别，不仅仅是对战略、技术、产品、顾客、运营等方面的认识不足造成的，更多的是由不能实现知行转换造成的。知识的创造是重要的，把知识转化行动至少同样重要。
关于知行裂隙的产生原因，菲佛指出了一个人们极易忽视的问题：在企业经营中，真正起作用的方法是熟知的方法，而不是最新的方法。许多经理人热衷于学习新知识和新方法，但是，真正支配他行为的，总是那些已经形成无意识习惯、融化于血脉之中的老知识和老方法。所以，新知识用不上，原因有两个方面，一是情境因素，二是习惯因素。根据菲佛的研究，组织不但会被动地适应情境，而且更会主动的改造情境。因此，情境与知识不吻合，考验着组织改造情境的能力。另外，知识的传播有正式渠道和非正式渠道，管理者往往关注正式渠道，在建立和利用组织信息网络上不遗余力，然而，实质性的知识传播，主要靠非正式渠道。菲佛指出：“那些经理、咨询公司、信息管理人员，虽然从事知识搜集、储存、整理系统的设计与制造，但对人们在工作中究竟如何运用知识却没有一个准确、清晰的概念。社会学家把它称做‘知识运营’。事实上，实质性的知识，包括技术知识，是由人们的讲述、闲谈、对他人工作的观察中得来的。在此过程中，人际交流起着决定性作用。”根据他的调查，大约70%的技能性知识是靠非正式渠道传播的。工作上的微妙差别，什么事情有趣，什么事情枯燥，工作中哪些人会帮忙，哪些人会帮倒忙，这些都是正式渠道无法传播的。有的企业耗资百万建立信息系统，然而信息系统越发达，那些隐性知识的传播越不方便。当一个经理人脑子充满了各种数据时，那些无法以结构化数据表达的知识就被抛在脑后。尤其是那种致力于精确性数据以排除管理中的不确定性的经理人，往往会对不可能精确化的隐性知识视而不见。作为经理人，必须明白这样一个道理：知识是通过自己的经历或者他人的经历获得的，是无形的。企业往往强调有形的、特定的、程序化结构化的知识，这是造成知行裂隙的一个重要原因。
企业经营中的知识管理，本身就是造成知行裂隙的渊源，而且会不断扩大知识裂隙。菲佛把它总结为四大问题：一是强调技术类型的规范知识传播，从而把没有规范的无形知识挤出管理系统；二是知识管理假定知识是有形和可量化的东西，从而把掌握知识与运用知识剥离；三是正规建设的信息系统，无法存储和传播隐性知识；四是知识管理强调知识的操作层面，忽视操作背后具有支配性的意识观念和无意识行为前提。在这里，菲佛实际上吸取了沙因关于企业文化研究的相关见解。根据菲佛的调查，只有来源于实践的知识不存在知行转换问题。
知道知行转换存在障碍的概念是一回事，能否辨识知行转换障碍的具体表现是另一回事。按照菲佛的论证，知行转换的障碍主要有以下表现。
1.说代替了做。许多管理者往往看重战略、计划以及设想，但往往用“说”代替了“做”。例如，某公司针对产品的设计与开发，成立了相应的班子，拿出了具有很高商业价值的方案，方案也得到了相关人员的高度赞同，表面上该方案的实施没有问题了，但实际上很有可能最终流产。因为和新产品设计开发有关的人员，手上都有自己的工作；任何企业都有自己默认的评价标准，如果夸夸其谈就能在组织中赢得声誉，就没有人会专注实务；新方案的实施有可能需要调整组织结构和运行制度，而这种变革通常都会有许多阻力；下级即便对上级领导人的意图和决定心里不大同意，但在嘴上不会说出来；等等。这些环节，只要有一个出现障碍，都会使这个方案“雷声大，雨点小”，最后发现，这个方案一直停留在“说”的阶段。
说代替做的具体表现有：（1）演示代替行动。许多管理者非常重视决策，但是，在没有保证决策得以实施的机制时，决策就极有可能代替行动。人们应该记住这样一句简单的真理：“决定不会带来任何变化。”大型公司高管层往往有一种偏差，高层远离实际操作，靠财务报表和工作汇报了解经营状况，大量时间用在开会、报告、演示、说明、沟通上面，工作中重视市场预测、资金、财务报告、运营计划，而对具体的实施问题不屑一顾。例如，一个在基层个人绩效很好的工作人员，由于部门效益不佳而影响了个人收入，他的工作积极性受到打击，然而高层一般认为这是具体的小事，其重要性远非战略和公司财务的整体状况可比。当这种情况日积月累以后，演示代替行动就成为普遍现象。（2）案头工作代替行动。管理者都有大量案头工作要做，但这些案头工作不能代替实际行动。在大型企业中经常可以看到这种情况：当战略蓝皮书出台后，实施效果不佳，有许多不能落实，于是再制定一份战略实施计划绿皮书；当绿皮书依然没有好的效果时，管理者有可能认为是缺乏具体操作方案，于是又制定出大量表格和成打的指示；这些表格和指示确实引发了相应的“行动”，不过这些行动是填表、统计、汇报、考核，以及为了实施这些东西进行的培训、指导、检查等等；随之而来的繁忙工作掩盖了行动的无力；最后，这一战略可能产生了十分漂亮的书面材料，甚至有可能得到国家级奖项，但是管理者心照不宣的是，所有的成就都停留在纸面上，实际效果微乎其微。（3）信条代替行动。许多企业都有自己的信条，从共同愿景、企业信念、核心价值观，到标语口号、厂歌、使命教育、企业文化建设，看起来好像这些信条已经深入人心，但事实上那些印成小册子、写成广告牌的东西并没有转化为行动。菲佛强调：“没有理由期望由编印有关企业价值观的词句就可以改变人们的行为模式。”他还引用艾琳·夏皮罗的话讽刺这种现象说：“一些企业在公共场所挂起了护身符，以驱赶妖魔鬼怪。”这种情况在中国更为常见，我们经常看到的是口号代替行动，漂亮词汇代替行动，“夯实”、“抓手”等词汇满天飞，掩盖着虚浮、失控等实际情况。
造成说代替做的原因，是因为管理者对他人的评价标准建立在说与听的基础上。人们的第一印象往往是建立在对他们的观感和听说的基础上，而不是建立在详细考察他的行为基础上。遗憾的是，第一印象的作用往往十分强烈。加上在大公司里，由于组织的集体性，你无法看清一个人到底做了些什么，但你却能马上判断一个人的谈吐举止。从心理感知上说，批评能使人显得更聪明，所以，有不少人会有意无意地通过夸夸其谈来树立形象，在各种组织中，出人头地的窍门之一就是“发言”，更有意思的是，一个人被允许发言的时间长短，恰恰与他在组织中的地位成正比。对于聪明人来说，光是说还不够，还要会装，装可以大大强化说的效果。所谓装，就是尽可能使自己显得深奥渊博有学问。社会学家米尔斯（C. Wright Mills）说过：“学者所引用的复杂语言通常与主题的复杂程度无关，相反，由于对地位的欲望导致他们的语言深奥难懂。”
菲佛提出改变“说替代做”的措施有四条：（1）高管来自基层，人员提拔是干上来的而不是说上来的。（2）企业文化注重简单，反对繁复，重视常识，使用简洁明快的语言。（3）运用操作性强的语言，使实施紧紧跟随言论，而不是更多的空谈阐释先前的言论。（4）不认同“不做”的种种理由和借口，采取务实态度解决“做”的障碍。要做到这些，最关键的是领导人要有实践知识，并能参与实践。
2.记忆代替思考。人们的行为在很大程度上受惯例支配，凡是下意识地认为“现在是过去的重现”者，在行为上肯定缺少知行转化能力。组织中常见的是参照旧例的管理方法，遇到新的问题，也只能从过去的记忆中寻找类似解决方案。这种现象对组织保持连续性和稳定性是必要的，但也需防范由此而来的知行转换障碍。因为依赖记忆和惯例，会造成制度和程序的固化，增大改变的阻力。在企业经营中，即便是发现旧例有弊端，人们也怯于指出；即便指出弊端，也难以改变，因为这种改变往往会触及到相关信念和利益。
造成记忆代替思考的原因，是人们遵循先例的习惯性行为，即因循守旧。人们在自己的行为选择上，要受社会趋同性的影响，当人们不确定自己该怎样做的时候，就会模仿他人的做法，所以，即便是认识到某种行为有问题，也会因为对“标新立异”的恐惧而放弃。与他人保持一致，与过去保持一致，这是最省事最安全的选择。对固有企业文化的执著，也是一把双刃剑。坚持某种具有良好效应的企业文化，可以维护企业的形象和价值体系，但是，这种执著有可能妨碍新知识新技术的应用。由于对不确定性的担心，人们在心理上往往会对改革产生抗拒。另外，即便是赞同改革，如果不是对自身经历的提炼而是对先进经验的移植，所形成的改革方案往往缺乏内在隐性知识的支撑，会只学来外在的形式而学不来内在的机制。对于一个已经取得了巨大成功的企业来说，成也历史，败也历史，塑造出成功的因素在后来往往变成阻碍变革导致失败的因素。从心理学角度说，人们都有一种认识中止的倾向。所谓认识中止，是指人们进行探索时总希望能找到一个肯定的答案，厌恶模棱两可，而这种肯定答案的出现就意味着中止了认识过程。假如我们要对一个问题连续穷追不舍地追问下下去，多半会陷入某种尴尬、无奈甚至疯狂状态。这个时候，人们基本上会中止思考而回归记忆。另外一个心理因素是相信无法质疑或者未经证实的某种假设。例如，人们假设奖励能提高学生的学习成绩，美国的好几个州都采用了对学生的奖励方案，大量的调查资料说明，对学生的奖励制度弊大于利，其弊端主要是加剧了教师的竞争，引发了家长的不满，出现了大量弄虚作假提高学生成绩现象。然而，肯塔基州实施这种方案的弊端历历在目，纽约州却视而不见，把这种方案甚至操作细节都照搬过来。当企业有着强烈的形象特征不允许改变之时，当人们有着强烈的认识中止需求之时，当人们不假思索地接受过去的某种看法和信念之时，历史就会阻碍组织发展，记忆就会代替思考。
菲佛指出，避免记忆代替思考有三大措施：（1）建立新机构，摆脱组织母体的历史影响和制约，使其有全新的特质，创立新的运作机制。（2）创建新制度，尽可能找出并抛弃旧有的不再有效的做法。（3）形成抵制依赖历史的机制，排除那些无意识的习惯行为支配。
3.恐惧阻碍知识运用。在管理中，经常可以看到恐惧和不信任的风气。可悲的是，许多经理人总是推崇让部下恐惧的管理方法，有些媒体也大肆宣扬，似乎那种脾气难以捉摸而使别人畏惧并疏远的领导人才是成功的典范。菲佛认为，这种以恐惧和对部下的不信任为基础的管理，是一种“鄙劣管理”。前面提到的“链锯艾尔”邓拉普，就是这种鄙劣管理的一个典型。股民喜欢他对股价的快速提升，媒体看重他的霹雳手段，商学院的学生为他的大刀阔斧喝彩，但是，正是邓拉普的行为，毁坏了公司的基础。菲佛尖锐地指出，英特尔的前任总裁格鲁夫，尽管他现在还声望卓著，但也是鄙劣管理的代表人物。他的《只有偏执狂才能生存》走红，反映出社会对这种以恫吓和威胁方式进行管理的偏好。揭示这种人的危害，对企业经营十分重要。区分是不是鄙劣管理，有一个可靠的标准，凡是主张采用恐惧手段的管理者，他追求的只是自己个人的成功而不是追求企业的健康发展。根据菲佛引用的调查资料，美国的企业存在着普遍的恐惧式管理，所以，重新认识质量管理专家戴明关于驱逐恐惧的论述，具有现实意义。恐惧会对员工的知识应用以及领悟力造成副作用，当员工战战兢兢迫于压力而工作时，别指望能够取得卓越绩效和长远发展。
恐惧管理造成的问题，首先是降低工作成效，就连惠普这样的企业，也会由于恐惧而阻碍真正的改进。恐惧还会造成远离坏消息的信息屏蔽，员工因为害怕老板而尽量避免由自己把坏消息报告给老板，尽量封锁那些可能会使老板心情不好的消息。最后，高层就可能根本不知道实情。如美国在挑战号爆炸后，专家调查确认航天飞机主机出故障的几率为1/200～1/300之间，而宇航局的领导们却认为这一几率为十万分之一。这充分说明，决策者已经孤立于真相之外。当一个领导人要求部下以不惜失去工作为代价向他报告真相时，这个领导人肯定会失去真相。严重者不仅是封锁坏消息，还会编造好消息。在管理中，恐惧有显而易见的两大弊端：一是对短期效益的重视超过长期，弄虚作假之风会迅速蔓延，领导追求销售业绩，很快就会出现虚假销售；二是破坏整体合作，以邻为壑，就像笑话中说的老虎吃人，活下来的诀窍是比另一人跑得快，如果跑不快，就设法给另一人使绊子使他慢下来。
菲佛把驱逐恐惧的措施归纳为四个方面：（1）鼓励自由沟通，解除对责罚的害怕，具体可以从下放决策权入手，决策错误不受惩罚（那种决策权向上集中可以减少错误的想法，隐含着上级肯定比下级高明的前提假设，然而，如果你是董事长，在你出行时需要明白的事情之一，就是你选择行车路线肯定不如你的司机）。（2）驱逐恐惧要从最高领导做起，领导人是否明智，要看你不能坦然承认自己也有错，学习的过程不可能没有错，波士顿交响乐团的指挥有一个很有趣的发现，如果处处警惕出错，“无可指摘”的演奏将会死气沉沉，只有把注意力从精确音符中解脱出来的乐手，才可能演奏出富有激情的音乐。（3）采取消除恐惧的具体方法，包括：表扬、奖励和提升给上司报告坏消息的人；无所事事的人不犯错，惩罚不做事的人；鼓励领导人谈论他们的失败经历以及从中学到的知识；鼓励自由交流；给员工第二次甚至第三次机会；禁止人们尤其是领导人对他人的羞辱；学会“享受”失败；不惩罚干预创新者。（4）在困难时期消除恐惧，这是最难的。
4.评价体系阻碍正确判断。管理离不开评价，而许多公司的评价标准是有问题的。比如，惠普公司的评价标准，就过于关注短期业绩。更多的公司比惠普问题还严重，为了迎合华尔街的需要而杀鸡取卵，为了降低成本而大量外包（会失去生产信息的及时反馈），使用越来越多的临时雇员（会传递出赢利高于工作机会的信息）。还有如花旗银行的评价指标过分繁复。过分繁复的指标体系会导致顾此失彼，在实际应用中增加权重考量的主观色彩，遗漏难以量化却对企业长期发展至关重要的因素。这种繁复指标往往出于追求客观性的初衷，但实际效果却会更为主观臆断。再如通用汽车公司的评价指标，存在着事中评价与事后评价的不平衡。许多企业的评价指标误用了目标管理思想，往往偏于事后评价，但真正有效的控制应该提供工作过程中的信息，直接、明白地告诉人们在工作中怎样做。
不合理指标阻碍了知识的发展和应用，扩大了知行裂隙，它的存在原因主要是这样一种逻辑在起作用：过分简单的假设→制度化运作并得到公认与扩散→股东和资本市场的需求。所谓过分简单的假设，是指立足于经济人假设，忽略人的社会性，假定业绩可以分解到个人。而现实中的人所作所为，很难完全由个人掌控，个人的行为和业绩，要受到团队、环境等多方面影响，个人的努力同取得的绩效并不完全对应。按照这种假设制定出的制度，又要受资本市场的左右而倾向于使财务报表看起来更好，反过来使指标体系进一步扭曲。
菲佛提出的评价指标体系改进方案，立足于帮助和促进知行转换，这种指标有两个明显的特征，一是简明，更利于理解和操作，二是不被会计报表所左右。具体表现为：指标要用来衡量企业文化与核心价值；指标要关系到发展模式与企业基本战略；指标服务于企业的核心事务；指标要能促进企业变革。
5.内部竞争把朋友变成敌人。企业的内部竞争是人的选择造成的，而不是本来就有的。有的企业文化强调合作，有的则强调竞争。美国的企业，往往在内部竞争上做过了头，这种个人主义、清教精神加社会达尔文主义的内部竞争，已经严重妨碍了知行转化，在知行裂隙上打进了又一个楔子。
内部竞争造成的问题太多，主要有：（1）降低忠诚度。员工会觉得自己是挣钱工具，极少有人忠于公司，竞争失败者会迅速离开或者被解雇，竞争胜利者会谋求其他公司的更好待遇。只要强调内部竞争，就会降低员工对企业的附着力。（2）缺乏团队精神，阻碍信息共享和技术交流。那些有天赋却不会同他人合作的员工，被公司认为是优秀员工。公司重视个人创新和冒险，却不重视通过团队实现目标。凡是基本工资很低而奖金优厚的分配机制，就是强化内部竞争的典型表现。微软公司的软件质量问题，根源就是内部竞争。（3）阻碍知识传播。（4）对群体的认同代替了对组织的认同。通用汽车就有这方面的明显问题。“我为通用汽车工作，但也为庞蒂亚克工作，我对后者的认同要比前者强十倍。”这句话反映出庞蒂亚克的知识难以传递到通用其他部门的问题所在。
内部竞争有这么多问题，组织为何还要倡导内部竞争？其原因是多方面的。有些管理者分不清做得好、胜利、成功之间的区别，把它们混为一谈。管理者要弄清楚，成功并不一定需要竞争，一个作家可以在完全没有竞争的情况下写了一本很成功的书。做得好不等于胜利，在员工中区分优劣，会使劣者沮丧，优者跋扈。表面上的平等竞争，本质上会使每个人以他人为对手，损伤组织，人们关心自己的排名前移，组织会受到利益损失。IBM的一位经理人曾经指出，强化内部竞争会严重影响企业的对外竞争力。内部竞争还会忽视脑力劳动和体力劳动的不同，体能竞争确实可以提高业绩，如竞技体育比赛，然而脑力劳动只有在不受监督、不受评判的情况下才能真正创新。组织生活的本质是相互依赖，而不是相互独立，在有协作和学习的地方，内部竞争就会阻碍知识的交流和分享。菲佛总结道：内部竞争危害有六：一是激励机制引导人们拒绝帮助他人，甚至给他人挖坑；二是领导人把企业业绩当作个人绩效的算数和，放弃甚至排斥合作、知识共享和互助；三是把企业变成竞技场，经营变成选拔赛，只有少数胜利者，其他人都变成失败者；四是人们在监督下不能关注自身工作，常常与他人比较，关注对手在做什么；五是比较性的相对指标取代了根本性的指标；六是领导者本身是竞争中的胜出者，导致内部竞争进一步恶化。
菲佛提出的解决途径有两个方面：一是区分内部竞争和外部竞争。企业需要竞争，但需要的是外部竞争。菲佛用美国西南航空为例说明，越是对外硝烟弥漫，内部越要和谐共处。二是防范变友为敌。强调外部威胁，正是增进内部团结的有效方法。一旦内部竞争产生危害，管理层就要采用断然措施制止它。
菲佛论证了知行裂隙之后，以英国石油公司、巴克莱投资公司和新西兰邮政公司为例，说明了成功解决知行关系问题的企业应该怎样做。他强调，组织的业绩，取决于能否把知识转化为行动。为此，他提出了以下行动指南：（1）理念的重要性，知其所以然和所以为，重视人的行为机制和支配行为的价值观念。（2）知识来源于实践和教学，只有遇到实际问题并去解决它，才能真正掌握知识。（3）行动的内涵远超计划与概念范畴，尤其要注重先实践再计划。（4）实践不可能不出错，关键是如何面对，坦然面对错误才能从错误中学到东西。（5）恐惧制造了知行裂隙，必须驱逐恐惧，领导人必须清楚，恐惧始于高层，也止于高层。（6）避免错误的类推，内部竞争不同于外部竞争。（7）评价指标要围绕企业的核心内容，并能促进知行转换。总之，企业的差别，不在于是否拥有素质更高的员工，而在于在制度体系和日常管理方面是否形成了产生知识、传播知识和应用知识的价值观。在一定意义上可以说，领导人最重要的事情不是决策，而是建立促进知行转换的体系，造就一个使人们知道自己该干什么的环境氛围。
来源：《管理学家》杂志社 作者：闻华 西北大学公共管理学院
责编：邓中华
上一条： 老板需要时时处处有计划