企业产品线延伸、品牌延伸、多元发展、盲目自信的误区
作 者：吴春芳
引 言：基于网络上、报刊杂志上、电台电视上相当一部分所谓的专家、学者、教授及政府官员对打造品牌的相关评论及文章存在脱离打造品牌之实质，有的断章取义、模棱两可，有的无关痛痒，负面理解，存在误导之嫌。因此准确阐述、解答、澄清打造品牌之实质，进行有效传播是一件非常重要的事情。
“中国企业打造品牌的盲点与误区”系列性文章是作者多年来在品牌咨询、项目培训，论坛演讲中学员提到的最普遍、最广泛的共性问题，具有一定的代表性。希望“中国企业打造品牌的盲点与误区”系列性文章在指导中国企业的品牌实践过程中，有一定的借鉴作用和指导意义，以实现本人写作之初衷。
首先，我们需要了解的是，企业选择产品线延伸、品牌延伸、多元发展的目的无非是为了增长的需要；自我欲望膨胀的需要；想统吃全部市场、掌控整个市场的需要；或者是想把所有的鸡蛋放在不同篮子里安全的需要。可是不要忘了，在现代充分竞争的商业社会里，所有的企业都是“领域企业”；唯一不同的是领导者的市场份额比其它一些品牌的市场份额更大一些而已。没有一个品牌，一家企业能够在充分竞争面前百分之百地拥有市场。企业一旦接受了这样的事实，就可以非常轻松地进行战略调整。牺牲是企业战略精华所在，企业没有牺牲就没有企业战略。同样，在政治上，毫不犹豫地、旗帜鲜明地放弃你知道无论如何也拉不到的选票，也是一门政治艺术。可惜的是，相当一部分企业家根本不懂得这个显而易见的道理。
一、产品线延伸、品牌延伸“肢解”IBM、通用汽车
----市场细分瓦解阵地
通用汽车不肯放弃任何领域，它高端的凯迪拉克遭到了来自德国的奔驰、宝马以及日本的阿库拉、雷克萨斯、无限的进攻；在中端的别克遭到了本土福特林肯的进攻；在低端的雪佛兰遭到了来自德国的大众，日本的本田、丰田、尼桑以及本土福特金牛座、黑豹、特使品牌的进攻。最终，通用汽车于2009年寻求政府“破产申请保护”。
同样，IBM不肯放弃任何领域，想通吃整个市场，反遭到了竞争对手的“解肢”。其中，
1、 IBM的个人电脑业务，其：
A、商用个人电脑遭到了康柏的进攻。
B、家用电脑遭到了帕卡贝尔的进攻。
C、传统网店的销售渠道遭到了门户2000、戴尔邮购（个人电脑）业务的进攻。
2、 IBM的工作站业务遭到了太阳微系统、惠普、硅图的进攻。
3、 IBM的软件业务遭到了微软、甲骨文、莲花、NOVELL的进攻。
最终的结果是：
A：DEC（美国数字设备公司的简称）抢占了微型电脑市场。
B：太阳微系统抢占了UNIX操作系统的工作站市场。
C：硅图抢占了三维电脑市场。
（硅图的三维电脑销售收入达到了22亿美元）
D：康柏抢占了商用个人电脑市场。
（当康柏刚刚起步时，IBM的年收入达到了350美元，但是13年后，康柏的个人电脑却遥遥领先IBM。同时康柏收购了DEC。）
E：帕卡贝尔抢占了家用个人电脑市场。
F：门户2000、戴尔抢占了邮购个人电脑市场。
IBM在一段时期的财务状况如下：
A、IBM在1991年的销售收入为650亿美元；但是亏损28亿美元，每天亏损达800万美元。
B、IBM在1992年亏损56亿美元。
C、IBM在1993年亏损81亿美元。
D、IBM在1994年赢利30亿美元，但是前景并不乐观。其中，IBMPC事业部23年总共亏损150亿美元，于2009年以17.5亿美元被中国联想集团收购。其中现金支付12.5亿美元，剩余部分以股票等形式转换。
需要指出的是，品牌不是打猎的许可证，可以拿出来肆意捕杀更多的大猎物。品牌是一块需要精雕细琢的钻石。换句话说，品牌需要专心经营。只有当你专心经营一家公司、一个品牌。企业才能发展壮大。将来的成功才能有保证。成功的秘诀就是固守你的核心业务，只有固守在市场中的某一狭小的领域，你才有希望在消费者的头脑中占据一个空间、一个位置。
二、产品线延伸的另外一种表现形式：填补产品线空白
在这里，首先应该明确的是：填补产品线空白是产品线延伸另外的一种表现形式。也可以理解为企业盲目的跟风行为。
在娱乐界：
1、 没有一个因模仿小沈阳搞笑而比小沈阳更加成功的。
2、 没有一个因模仿赵本山而比赵本山更加成功的。
3、 同样，也没有一个因模仿原生态的阿宝而比阿宝更加成功的。
4、 没有一个因模仿谐星吴宗宪、铁肺之心杨培安、王菲、那英的风格路线而比他们（她们）更加成功的。
5、 没有一个因模仿亚洲天后团体SHE、动力火车、苏打绿的风格路线而比他们（她们）更成功的。
在商业上同样如此：
1、 DEC为了参与PC机市场的竞争，推出了三款互不兼容的PC系列（彩虹100、伴侣、专业325和350）与IBMPC竞争。结果以失败告终，最终处理了全部产品库存。----产生问题的原因在于：IBMPC已经成为市场的领导者，IBMPC完成了在消费者心智中的认知注册。DEC本应在IBMPC推向市场时，及时阻击IBM。可是DEC却抱着观战的心态而错失时机，成就了IBMPC。---鸡蛋碰石头，鸡蛋破了！
2、 苹果同样犯了DEC式的错误，IBMPC已经成为市场的领导者，而且地位非常牢固、稳健。可是苹果公司照样推出了麦金塔与IBM抗衡，同样遭到失败。---鸡蛋碰石头，鸡蛋破了！
3、 在非可乐品类市场上，雪碧、七喜已经主导了不含咖啡因的非可乐市场。可是百事可乐公司偏偏不信这个邪，推出了sierramiat与雪碧、七喜抗衡，同样遭到了失败。需要指出的是，百事可乐公司已经是第三次的失败。因为前面两次百事可乐公司向市场推出了slice和风暴两款产品，均已失败告终。问题同样出在：雪碧、七喜已经主导了不含咖啡因的非可乐市场，已经完成了消费者心智的认知注册。---对于百事可乐来说，这叫自食其果、不撞南墙不回头！
4、 在家用电脑市场，IBM试图与苹果的家用个人电脑竞争，推出了IBMjr，以低于苹果三分之一价格、自由翻新的键盘、1亿美元的营销费用向苹果家用个人电脑发起进攻；经过18个月的市场推广，损失1.5亿美元，最终IBMjr退出了市场。问题同样是：苹果取得了家用个人电脑的霸主地位，完成了消费者心智的认知注册。IBM在家用个人电脑方面是不可能与苹果相抗衡的。这不是IBM做不做得到的问题、能不能做到的问题、专不专业的问题，而是消费者如何认知你的问题。
大多数市场营销的错误源自于一种假设，即你是在进行一场基于现实的产品战争。错误地认为产品是市场营销的主角；错误地认为你在市场中取得的胜利或者失败是因为产品的优劣或者怪罪于执行上的不利。他们忘了，对于营销来说，重要的不是事实，而是消费者心智中那些与现实相符也可能不符的认知。他们忘了，市场营销是认知之争、感知之争、观念之争、品类之争，而非产品之争、口味之争、质量之争、事实之争这个显而易见的道理。
还有相当一部分市场营销人员或者企业家致力于研究市场以获取“事实”，他们分析市场态势以证明事实是站在他们一方；然后他们自信地踏入市场营销领域，确信他们有更好的产品，而且认为最好的产品在市场中一定会取得胜利。其实这是一种幻觉。没有客观事实，也没有最优的产品。在市场营销的世界里存在的只不过是消费者或潜在消费者心中的认知或者感知。心智认知即品牌事实，感知就是现实。
三、集团化、多元化的发展模式毁灭企业
相对于企业进行产品线延伸、品牌延伸来说，更为严重的是，相当一部分企业盲目自信，进行集团化、多元化发展（除非你在不同的领域是数一数二产品，否则很难有胜算的把握）。他们没有充分理解“少即是多”、聚焦成就企业、聚焦成就品牌显而易见的道理。反而盲目地进行多元化、集团化扩张。给企业，给社会造成了极大的资源浪费。下面，我将用欧美日等发达国家70、80年代的一些失败案例加以说明。
案例一、荷兰飞利浦集团不肯放弃任一领域、任一市场：
1、 在芯片制造领域试图与英特尔公司竞争。
2、 在电子游戏领域试图与世嘉公司和任天堂公司竞争。
3、 在照明产品领域试图与通用电气竞争。
4、 在录像机、摄像机领域试图与索尼公司竞争。
5、 飞利浦还涉足电脑、有线电视、录像带出租等业务。
结 局：飞利浦在1990年销售收入390亿美元；亏损却达到23亿美元。几乎破产，在其后的10年内股票没有任何起色。
案例二、花花公子不肯放弃任一领域，衍生的其它产品有：
1、 花花公子俱乐部、花花公子书籍、花花公子录像带、花花公子有线电视、花花公子服装以及花花公子古龙香水、首饰、耳饰、避孕套、卷烟、可乐等。
2、 在1971年，花花公子公布的股票每股价值为23.5美元。而到了2008年每股价值降到了1.92美元。每股亏损达到了21.58美元。在过去的十年间，花花公子企业的销售收入达到32亿美元，结果却还是亏损9.03亿美元。
案例三、戴姆勒企业在20世纪80年代不肯放弃任一领域，涉足了喷气式飞机和直升机业务、火车和卫星业务、在中国还投资微型车业务。结果在1995年的一年中亏损就超过了10亿美元。
案例四、阿塔瑞企业本来以电脑游戏机为主营业务，是计算机游戏的先驱。但是它后来将业务扩大到了计算机领域。造成的结果是：阿塔瑞既要与电脑业的康柏公司竞争、苹果公司竞争、IBM竞争，又要与电脑游戏行业的世嘉、任天堂竞争。最终的结局是：
1、 在1992年阿塔瑞销售收入1.27亿美元；亏损却达到7400万美元。
2、 到了1993年阿塔瑞销售收入只有2900万美元；亏损却达到490万美元。所以说，打败阿塔瑞的不是IBM、苹果、康柏、世嘉、任天堂，而是阿塔瑞想入非非，不专注的功劳。
案例五、日本前六家消费电子企业不肯放弃任一领域，在过去的某10年中的财务状况如下：
1、 日本的日立企业涉足了相当广泛的多元化领域，在10年间，其销售收入为7186亿美元。但是，亏损却达到17亿美元。
2、 日本的松下电器集团同样进行了多元化、集团化运作，其结果是：在10年间，其销售收入为6647亿美元。但是，税后净利润为7亿美元，销售净利润率为o.1%
3、 日本的索尼企业涉足了电视机、录像机、数码相机、个人电脑、手机、半导体、便携式摄像机、MP3播放器、立体声音响、广播电视设备以及其他产品。在10年间，销售收入5561亿美元，税后净利润为48亿美元，销售净利润率为o.9%。
4、 日本的东芝企业进行了集团化、多元化运作。在10间，其销售收入为4770亿美元。税后净利润为8亿美元，销售净利润率为o.2%
5、 日本的富士通企业在10年间，其销售收入为4052亿美元。亏损却达到了16亿美元。
6、 日本的三洋电器集团在10年间，其销售收入为1636亿美元。税后净利润为2亿美元，销售净利润率为o.13%。
日本6家集团公司其销售收入总计29522亿美元。税后净利润总计为32亿美元，净利润率为o.1%。这样的投资回报根本不能够偿还银行贷款，更不要提投资人的收益分红了（在这一时期，日本银行通过把银行的基准短期利率降到零--零基准利率）。而与美国专业化的戴尔公司相比，其销售收入达到了2123亿美元，税后净利润为132亿美元，销售净利润率却达到了6.2%。
无数的事实证明，产品线延伸、品牌延伸、多元发展对企业来说是非常有害的，但是为什么企业的管理者还要这样做呢？其原因有以下几个方面：
1、 应该说，产品线扩张从长远来看是失败的，但是从短期来看却可能是成功的。
2、 企业进行产品线延伸、多元发展的另一个原因是：公司认为进行产品线扩张、品牌延伸可能比推出新品牌的成本更低，更加便宜。可惜他们忘了“天下没有免费的午餐”这一古训！
3、 相当一部分企业家，特别是职业经理人喜欢根据数字来运作公司。这样一来，他们就可以对自己的决策不负任何责任。他们所要做的只是查看数字，然后更换掉“不合格”的部门经理。同时，通过品牌延伸、多元发展来完成销售数字的增长，为职业经理人的股票期权提供了保障。
应该说，进行集团化、多元化、产品线延伸的企业，在任何一个数字上的持续增长都会面临一系列的问题。包括内部管理的问题、外部竞争的问题以及企业主力产品挑选的战略问题。
比如，ITT集团公司在最多时期拥有250个子公司。经过整顿后由3个独立的子公司组成。分别是：（1）ITT实业公司：经营汽车、军需品、电子产品。（2）ITT目标公司：经营饭店、赌场、娱乐以及信息服务业。（3）ITT哈特福德集团经营保险业务。----ITT集团曾经有过58个季度收入持续增长的历史。但是到了1974年，增长的势头就结束了。然后在一段时期的经营后就进入了负增长阶段。ITT最终还是剥离了相当部分的业务。
比如，当年MCI（美国微波通讯公司的简称）把AT&T（美国电报电话公司的简称）作为竞争对手时，它的业务取得了稳步的增长。取得了美国长途电话20%的市场份额。但是后来它就停滞了增长。因为MCI开始进行多元化发展，涉足了大量新业务：
1、 与美国新闻集团公司合资开发一个在线电脑公司，共同投资20亿美元。其结果是，在1994年，MCI公司10年中第一次在电话市场份额上输给了AT&T公司。
2、 MCI斥资10亿美元买下了SHL系统公司，介入了数据服务行业。MCI还介入了电话订购CD唱片业务。同时又介入了音乐制品行业。其结果是：MCI已经不再是是一家长途电话公司，而是将自己逐渐转变成一个多元化的集团公司。MCI根本无法鉴定竞争对手是谁，它的对手可能是EDS公司、IBM公司、美国在线，也有可能是AT&T公司。它已经认不清楚自己到底是一家什么样的公司，竞争对手是谁了。跳芭蕾舞头不晕的秘诀是：演员每转一圈都盯着一个目标。所以她可以进行无数次的旋转。营销本来是给竞争对手制造混乱，而不是给自己制造混乱。MCI已经迷失了方向。
多元化、集团化经营的企业拥有许多种产品和服务项目，从表面上看，多元化、集团化运作的企业似乎以为很快就会没有了竞争对手。但是，实际上它们的对手实在太多了，它只是无暇顾及而已。这就是集团化、多元化经营的企业为什么一次又一次被看不见的对手出其不意地被打败的原因。应该指出的是，集团化、多元化经营的企业不可能集中目标、实施聚焦策略。同时最为可惜的是，集团化、多元化的公司会错过把握、主导下一代或新一代产品的机会。因为他们心浮气躁、被琐碎事务缠身，不能够做深做透行业。当年的英特尔就是因为专注，从而不断地开发出新一代286、386、486、奔腾一、奔腾二的电脑芯片。是专注成就了英特尔。
在这里，需要强调的是：企业CEO的首要工作并不是管理公司，而是开创未来。
1、 当年沃尔沃轿车选择了“安全”作为企业未来方向。
2、 当年莲花公司选择了“组件”（解决电脑复制、同步运算问题）作为企业未来方向。最后以35亿美元的价格卖给了IBM。
3、 当年可口可乐选择“正宗”、百事可乐选择“年轻”作为企业未来方向。
4、 当年宝马车公司选择了“驾驶乐趣” 作为企业未来方向。
5、 当年硅图公司选择了“三维”作为企业未来方向。自1991年开始，硅图公司的年收入达到了22亿美元。在当时，“三维”技术根本没有市场。到现在：
A、 美国国防部已经开发了“三维电子战争游戏”以取代地面演习。
B、 许多产业在利用“三维”技术来制造仿真模型
C、 在制药行业、石油勘探、产品包装设计、建筑等行业广泛使用“三维”技术。
D、 在电子游戏、动漫产业、电影和广告行业也在使用三维效果。
《史记》中说，“ 以铜为镜可以正衣冠，以古为镜可以知兴衰,以人为镜可以明得失,以史为镜可以知兴替.”。可是中国相当一部分企业却没有从这些失败案例中吸取教训，反而去借鉴70、80年代欧美日等发达国家所谓的“国际先进经验”。特别是某些国际顶级的管理咨询公司如麦肯锡、罗兰贝尔以及一些书籍如《追求卓越》《基业长青》的推波助澜、极力渲染。把一个好端端的企业变成了一个个“红色巨人”。所以我经常说，企业家的识别知识的能力很重要。
在2008年的10月中旬，在洁丽雅董事局主席的办公室里，坐着集团董事局主席石昌佳先生、洁丽雅品牌总监黄先生和一家服务于洁丽雅集团的一家广告公司的汤总经理。我们在一起讨论关于洁丽雅集团未来企业战略问题以及洁丽雅毛巾的品牌定位问题。我在提案中说：
1、 洁丽雅毛巾的品牌定位是：领导定位。定位口号为：中国毛巾行业的领导者。建议把现在的品牌定位：“中国毛巾第一品牌”调整为“中国毛巾行业的领导者”或者“毛巾行业领先者”。把“第一”替换成“领先”。因为只要把洁丽雅毛巾定位成“中国毛巾行业的领导者”，并扛起“领导者”这面“大旗”时，洁丽雅将成为行业的标杆，将更为有效地整合企业一切资源。
2、 同时我在洁丽雅集团的企业战略中指出：毛巾是洁丽雅的主力产品。当洁丽雅的内衣、内裤、鞋子、袜子做的越成功，对洁丽雅的伤害就越大。因为在消费者心智认知中洁丽雅代表的是毛巾，而不代表内衣、内裤、鞋子和袜子。
3、 洁丽雅要作出：“打造品牌还是追逐利润”之间进行取舍；洁丽雅还要作出：“基于品牌经营还是转向产品或者商品经营”之间进行取舍。
需要提醒的是，产品线延伸、多元化发展、品牌延伸是在分散企业焦点，稀释品牌，造成品牌透支，破坏品牌在消费者心目中的单一性认知。我们都知道，在银行的信用卡上进行透支是要付利息的，是要还的。这就像人们吸食毒品或者酒精一样，他们在短时间之内能够让你产生兴奋，产生一个朦胧的、天马行空的、虚幻的世界。但是如果过量的话，它将严重地损害你的身体，甚至严重地威胁到你的生命。他们忘记了“天下不会掉馅饼、世界上没有免费的午餐”的古训。
我认为，中国企业陷入“集团化、多元化、品牌延伸、产品线延伸”误区可以说来自以下三个方面：
1、 基于中国30年短暂的商业历史，以及对发达国家所谓“优秀管理模式”的盲目崇拜、全盘接受。使中国的企业丧失了对企业战略的正确判断。特别是借鉴欧美日等发达国家70、80年代企业多元化、集团化的“成功经验”和国际著名管理咨询机构（麦肯锡、罗兰贝尔）所推崇的所谓的“最佳管理实践”案例的影响，以及相关文章、书籍(《追求卓越》、《基业长青》)对欧美日“优秀案例”的推波助澜，影响了中国企业对战略选择的正常判断。
2、 基于中国市场处于初始期、成长期的现状，给中国相当一部分企业的投机行为提供了市场投机机会。取得了暂时的商业上的成功。然而，这种所谓经过“市场检验”的“成功经验”助长了中国企业对市场的盲目自信。而且他们将这种经过“市场检验”所谓的“成功经验”复制到新的行业、新的领域上来。为企业未来的健康发展埋下了伏笔。
3、 特别需要提醒的是：中国相当一部分企业根本没有意识到中国的商业竞争环境已经从“工厂产品时代、市场需求时代”进入了“心智竞争时代”的转变。换句话说，就像人类的发展已经从“趴着走、半直立行走、直立行走”进入到了以“汽车代步为主、走路为辅”新阶段的转变。特别是电话、互联网等技术的广泛运用、加剧了人类四肢退化的过程。
在这里，同样需要强调的是：一个品牌有价值的原因在于主导一个品类。
1、 可口可乐独占60%的全球可乐市场。
2、 红牛独占43%的全球能量饮料市场。
3、 星巴克占有73%的高端咖啡店连锁市场。
4、 谷歌占有63%的全球互联网搜索引擎市场。
5、 泰特拉拥有全球80%的热带鱼市场。
6、 霍纳拥有全球85%的口琴市场。
7、 斯坦纳光学公司拥有全球80%的军用望远镜市场。
8、 美体小铺主导了美国“自然化妆品”的品类市场。
9、 全食公司主导了美国“有机食品”连锁的品类市场。
10、 塔可钟占有70%的墨西哥快餐市场。
11、 麦当劳的销量比汉堡王多133%。
12、 百威啤酒的销量比米勒多156%。
企业进行产品线的扩张与收缩在短期与长期之间是一对矛盾体。因为，扩展产品线在短期内可能会增加销售，但是它却和打造品牌的方法论背道而驰。品牌的成功塑造需要的是收缩焦点，包括收缩企业的焦点、产品的焦点、品牌特性的焦点。而更多产品线的扩张、品牌延伸都是在稀释品牌；而稀释品牌在短期内却是很容易赚到钱。但是从长期来看，它将削弱品牌的力量，直到它不再代表任何东西为止。这就是为什么企业很难实施聚焦策略的主要原因。
1、 打败中国彩电之王长虹的不是海信、TCL、松下电器的功劳，而是长虹空调的功劳。在1997年长虹企业净利润达到了26.1亿；自1997年10月长虹推出空调以来，到2003年长虹企业净利润只有2.06亿；到2004年长虹企业巨亏36.81亿；至今为止彩电之王长虹还是没有恢复元气。
2、 打败三九胃泰的，不是吗丁啉、江中健胃消食片的功劳，而是三九啤酒的功劳。
3、 打败通用汽车的不是竞争对手的功劳，而是通用汽车产品线过长以及早期各个品牌之间无节制、自由发挥、各自为战、稀释品牌的功劳。
4、 打败IBM的不是康柏、戴尔、微软、硅图的功劳，而是IBM进行品牌延伸、产品线延伸的功劳。
5、 打败中国星月集团的不是其它竞争对手的功劳，而是星月集团涉足房地产、工具、门业、太阳能、金融投资、动力机械、IT产业，多元发展、集团化运作的功劳。
6、 打败春兰空调的不是格力、奥克斯、美的的功劳，而是春兰摩托车、春兰洗衣机和卡车、重型设备，企业多元化、集团化运作的功劳。在2007年春兰集团年报披露，其财务亏损达到了4亿元；经过连续3年的财政赤字之后，遭到中国证监会停牌的通知。
7、 打败中国海尔的不是其它竞争对手的功劳，而是海尔洗衣机、海尔电冰箱、海尔空调、海尔手机、海尔热水器、海尔彩电的功劳。海尔想把自己吃成一个“大胖子”，反而造成“消化不良”的后果。
井冈山红军“四次反围剿”的成功经验在于：将敌军对红军的一个“大围剿”，改变成红军对敌军的许多“小围剿”，以取得局部的战略优势，各个击破。中国的相当一部分企业应该学习红军“反围剿”战法：伤其十指、不如断其一指；伤其十师、不如歼敌一师。
企业陷入“产品线延伸、品牌延伸、多元发展”所谓“合乎逻辑”的陷阱，是基于企业增长的需要；或者是采纳了“麦肯锡”、“罗兰贝尔”等国际著名管理咨询公司所谓的“国际优秀经验、国外企业最佳实践”的建议方案；或是基于学习、借鉴了《追求卓越》、《基业长青》“优秀案例”以及企业以前所谓的“成功经验”所产生盲目自信的结果。相信中国还会有相当部分的企业将前仆后继地进行着某种尝试。
历史总是重复着昨天的故事。当中国一些所谓的“优秀企业”、“最佳浙商”因产品线延伸、品牌延伸、多元发展取得“辉煌”战果而举杯同庆时、沾沾自喜时、站在“艳光四射”的领奖台“高阔谈论”时，或许它们的竞争对手、国际巨头正在暗自窃喜、独自偷笑。并且希望或者“鼓励”他们能够继续“发扬风格、发扬连续作战”的精神，以取得最后的“辉煌”。因为他们知道：毁灭一个企业、毁灭一个品牌最简单的方法就是品牌延伸、产品线延伸、多元发展。
马云说：只要你成功了，说什么都是对的！因为它提供了一个无法让你反驳的理由。这正是中国企业的悲哀所在。企业有的因自己的犯错而失败，企业有的因自己盲动、频繁改变而衰落；而有的企业因别人的犯错、自己什么也不做、维持现状而成功。所以说，这个世界很奇妙，这个世界同样也很精彩。
作 者：吴春芳 品牌网的品牌顾问，品牌战略研究者。原杭州凯盛品牌传播机构品牌战略研究中心主任、首席品牌顾问、讲师。首创“品牌非对称性错位竞争模式”和“品牌塑造珍珠链”理论。
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