激励意味着把员工当作资产而不是负债。组织到底该如何激励员工？学究们的回答是：组织无法激励员工。关于激励有很多定义，不过所有人都同意，激励源自于内心，无法强加于人。不过倒不必因此放弃所有努力，因为有不少公司成功地影响了自己的员工。
“避害”与“趋利”对人的激励是同样有作用的。比如员工有时是因为受到某种威胁而完成工作，“激励”的原因可能是躲避冲突，或是还怕丢脸。不过大多数组织都希望以积极的方式，而不是恐吓的方式推动员工。
有很多人在研究激励的原因。这方面的理论也很多。虽然它们的重点不同，有时结论也不一样，但是他们有一些主题是一样的。
激励理论认为，以下这些方式可以最大化人们受激励的感觉：
- 让员工对自己的工作结果负责。
- 在合作中制定清晰的目标。最激励人的目标是既有挑战又能完成的目标。完成时间明确，并有竞争因素（无论是参照于他人还是参照于某个标准）。
- 资源上的保障。
- 以支持的，而不是控制的态度进行明确的反馈。
- 工作的结果能够满足员工的需要。
- 建立公平性得到认可的系统和程序。
- 工作的设置具有完整性，而不只是某个过程的片断。
人们以自己的标准和理解来判断事物。比如说，在一个团队里，不同的成员对结果所负的责任是不同的。某个成员可能只负责一项任务，而另一个人则可能对整个项目负责。范围的大小是由个人来确定的。责任太多或责任太少都会打击工作的积极性。
一般来说，只有表现不好时，人们才会想到激励。不过，组织进行任何对员工有影响的活动时都应该考虑激励的因素。这样说来，组织里一切活动都要想着激励。从组织层面上来讲，这意味着组织在工作设计、培训与发展、沟通、重组与奖励时，都要考虑对激励的影响。在直线经理的层面上，这意味着在设定目标，管理绩效或是指导员工时，要充分考虑对激励的影响。
由此看来，在激励员工，或者说培养员工努力工作的动机方面，HR专业人士扮演着重要的角色。所以他们必须懂得有关的理论，并懂得如何运用。无论是在组织政策制定层面还是员工管理的个人层面，HR专业人士都必须就激励或动机问题提出建议。
组织层面
对动机成功地培养离不开组织的支持。HR专业人士必须在政策制定过程中就参与讨论，而不只是在政策定好之后质疑它对激励的影响。HR专业人士另外一个任务是要保证所有政策对激励的正面影响的最大化，同时确保政策的执行人能够满足个人不同的激励需要。这意味着政策的设计要基于原则，而不是规定，因为规定常常会忽视不同个体的差异，从而无法满足不同个体的需要。
例如，休假“规定”会说明谁能休假，何时能休假，因此限制了经理们因人而异的机会。而休假“原则”则说明在休假期间保持关键服务水平的重要性，而把保持这种水平的具体细节留给了经理和他的团队。
HR也可以通过自己的政策来加强激励的重要性。比如在绩效评估中将管人能力列入其中。
个人管理
部门总监、经理、培训师以及其他实施政策的人是真正把激励变为现实的人。他们必须能从激励的角度让政策符合个人需要。
同样一种方式不一定会激励每个人。今天能激励某个人的东西，到明天可能就不起作用了。某种情景以何种方式满足个人当时的需要决定着激励的程度。而这些需要到底是什么，有各种不同的解释。比较流行的理论是：
- 基本生存需要：如食物与居住的需要。这种需要产生的动机只是挣钱养活自己。
- 关系需要：例如团体的归属感。它可能会推动一个人与同事保持良好关系。
- 成长的需要：例如自尊的需要。它可能会激励一个人不断地去提高自己的技能。
经理们必须能因人而异处理这些不同的需要。定期和员工谈话可以发现员工在工作或生活中是不是有什么问题，这些问题都有可能影响员工的工作热情。比如，虽然搬家会引起绩效的短期下降，而不良工作关系却有可能逐渐对工作热情产生更为长远的打击。
对激励以及工作动机的了解应该成为管理培训的主要部分。HR专业人士应该对经理们进行培训和指导，教会他们如何在实践中应用这些理论，特别是教会他们如何实施原则性的政策。
当然，不了解激励，经理们也能正常工作。通过威胁与决不妥协的态度一样可以得到想要的结果。但是在重视员工价值的组织里他们不太可能坚持很长时间。HR专业人士应该全力支持组织去建立积极的氛围。在这种氛围里，是积极的因素在驱动着员工，而不是恐惧。直线经理们不该期望由HR来替他们管理员工，但他们有理由期待HR在这方面知识丰富。
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