随着流程管理在企业当中的开展，企业逐渐发现了“为什么咨询顾问走后企业又迅速恢复到老样子”的原因 ，那就是流程责任人没有设置或者是设置不合理。本文主要探讨了流程责任人的意义及设立的一些方法，以供大家参考！
在真正内容开始，我们先来看一则寓言：关键岗位要有自己的人
3个男的去女的家里提亲，老丈人就问了，说说你们家的情况吧
A：我有1000万
B：我有一栋豪宅，价值2000万
老丈人很满意，就问C，你家有什么？
C回答：我家什么都没有，只有一个孩子。现在孩子在你女儿的肚子里。
A，B无语，走了。
这个案例值得研究：
它告诉了我们一个浅显的道理，核心竞争力不是钱和房子，是要有自己的人，在关键的岗位上。
这使想到了我们的流程当中的风险管控不是如此的吗？流程主要讲究的流程的增值，如果说我们没有把风险点或是关键点都没有设置好一个岗位的那么我们真的是不能有效解决掉风险，更不用说讲究流程增值了。
我们不仿再来看另外一个例子：十分钟的悲剧
2008年9月15日上午10:00，拥有158年历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息转瞬间通过电视、广播和网络传遍地球的各个角落。令人匪夷所思的是，在如此明朗的情况下，德国国家发展银行10:10，居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。毫无疑问，3亿欧元将是肉包子打狗有去无回。
转账风波曝光后，德国社会各界大为震惊，舆论哗然，普遍认为，这笔损失本不应该发生，因为此前一天，有关雷曼兄弟公司破产的消息已经满天飞。可是为什么德国国家发展银行去发生这样的悲剧呢？通过法律事务所的调查发现了以下的一切：
首席执行官乌尔里奇?施罗德：我知道今天要按照协议预先的约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定。
董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。
董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线，我想还是隔一会儿再打吧。
国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带上全家人去听音乐会，我得提前打电话预订门票。
国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事情，没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。
负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡了。
文员施特鲁克：10:03，我在网上看到了雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上就跑到希特霍芬的办公室，可是他不在，我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。
结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。
结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了。
信贷部经理莫德尔：我在走廊里碰到了施特鲁克，他告诉我雷曼兄弟公司的破产消息，但是我相信希特霍芬和其他职员的专业素养，一定不会犯低级错误，因此也没必要提醒他们。
公关部经理贝克：雷曼兄弟公司破产是板上钉钉的事，我想跟乌尔里奇?施罗德谈谈这件事，但上午要会见几个克罗地亚客人，等下午再找他也不迟，反正不差这几个小时。
德国经济评论家哈恩说，在这家银行，上到董事长，下到操作员，没有一个人是愚蠢的，可悲的是，几乎在同一时间，每个人都开了点小差，加在一起结果就创造出了“德国最愚蠢的银行”。是疏乎?是马虎?是麻痹大意?是开小差?生活中，我们也常明知故犯，而将自己逼入绝境。实际上，只要当中有一个人认真负责一点，那么这场悲剧就不会发生。演绎一场悲剧，短短10分钟就已足够。
既然流程责任人在流程运行当中起到了如此重要的作用，可我们如何来确定流程责任人呢？根据自己多年的研究，累计了以下几点原则：
●80/20原则。这个主要是根据责任主体参与该流程的工作内容来定。但是也必须得考虑特例。（举个例子？）
●高位势原则。高位势主要是相对于流程客户来讲的，如果说该责任主体与流程客户的距离以及在该流程中所做的工作对流程客户的影响最大。（举个例子？）
●岗位职权原则。大家都很清楚“要想马儿跑，必须得喂草；若不喂马草，迟早马要逃”，企业流程管理当中也是，就拿原材料采购流程及其子流程办公用品采购流程来讲，同样采购员都有参与这两个流程，但是如果说你让采购员对原材料采购流程负责的话，那么肯定会产生巨大的风险。办公用品采购流程就可以由采购员来负责的。其中根源因素就是职权是否与责任对等。
其中需要注意的是:如果是部门内部的流程那么肯定要责任到岗位，如果是跨部门的问题则可以责任到部门负责人或是总经理。当然了，也得考虑实际一些情况。
选择的原则定好了，那么流程责任人如何把流程运行得十分流畅呢？这也就是流程责任人的职责内容了。流程梳理工作启动之初，就必须让流程责任人成为责任中心，而不能流程管理部门或者咨询公司越俎代庖。
流程责任人的职责内容
首先，流程是管理和业务的载体，流程梳理优化本身是一个思考、体会和模拟运作的过程，是分析、优化、搭建管理体系的过程。
●流程体现什么样的管理思想和要求，需要流程责任人进行构建；
●流程是否体现了其管理思想和要求，需要向什么方向优化，也需要流程责任人进行评估判断；
其次，流程责任人是流程运作绩效的负责人。通过建立基于流程的可衡量的绩效指标并设置改进目标，推动业务持续优化，如何设定指标、如何反映工作目标，需要流程责任人进行思考；设定的指标是否实现，也是对流程责任人进行考核。
再次，流程责任人是团队领导和教练：流程是知识的载体，通过流程可实现隐性知识显性化、知识的积累和复用，从而指导下属工作、快速培养团队能力，所以需要作为团队领导和教练的流程责任人来决定建立什么样的流程规范来实现团队知识的积累、共享和复用，从而提升团队竞争力。
最后，流程责任人的工作内容包括了负责每个流程中各岗位责任的清晰描述、定期例会中总结自己的主控流程的问题和解决进度并知会相关流程参与人员等。
如何让流程责任人切实履责？
首先应明确流程责任人承担的具体的职责。我们应该在其岗位职责说明书里面明确其工作职责，同时和他一起制定流程梳理优化的工作计划，根据需要签订相关目标承诺函，从而避免由于其他业务工作而将流程建设优先级置后。
其次建立流程责任人的定期汇报及流程讲评机制。企业管理当中，你如何很好知道你的下属最近的工作情况，那就是汇报。因此，定期让流程责任人向企业高层汇报流程梳理优化成果以及阶段改进目标，以推动流程责任人的切实投入。汇报是一个双方沟通的过程，不仅高层知道流程项目的推进情况，同时流程责任人也可以向高层索取一定的资源来保证流程的高速推行。
最后，建立以流程责任人为责任中心的业务组。该组的主要特点是项目负责制。组织中，咨询公司或流程管理部门需担当指导培训和项目管理角色，通过项目计划跟进、进展通报和专业辅导等，保障项目的顺利推进。
结束语
如果企业要做到全面风险管理，那成本是相当高。可是真正的风险管理的关键是控制住关键风险点。流程责任人的职责就是要将这些做好，即关键岗位上要有自己人，才能更好地推动企业流程的管理。
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