在带领我们以及整个组织前进。
好吧，我承认前面说的都是理想状况。很不幸的是，我们在现实生活中遇到的很多管理者，似乎完全不是那么回事。别说是带领组织前进了，这些管理者总是停滞不前、拖别人的后腿，平常根本见不到他们，然而一出现就开始大叫大嚷。简而言之，他们很容易就把所有共事的人都搞疯。
你不得不怀疑，这些人到底怎么坐上那个位置的？更重要的是，我们真的应该信赖这些看起来毫无管理天分的人，让他们带领我们以及整个组织吗？
因此，了解一个人的管理能力，显然是非常重要的事。
管理并不是科学
世界上并不存在什么定律、规则、理论或者典范，足以涵盖管理工作的全部。换言之，所谓的管理，其实是一大堆原理和实践、窍门和战略，以及众多互相矛盾的理论所组成的一个粗糙的集合体。这种多样性的本质，使得管理这个领域似乎总是充满了各种流行词汇、热门趋势，以及一大群所谓“大师”、“权威”之类的人物。不过，“多样性”这个词倒是很好地说明了管理的特色，因为管理本来就是复杂的。
管理如此复杂，是因为本质上，管理处理的主要是人的问题——如何让各式各样的人能够齐心协力，来实现共同的目标。而人类本质上就是极端复杂的，有些人在早上工作比下午更有效率，另一些人则相反；很多人容易受到组织内部的变革和不确定性影响。此外，所有人或多或少都会把日常生活中体会到的经验或情绪带到工作场合来。
好的管理者不仅要能够理解工作本身的复杂性——如何把一个项目从概念阶段一路推进到完成阶段——更要理解人的复杂性，人善变的情绪、态度，以及这些因素对个人和团队绩效所产生的影响。
管理的复杂性还来自于那些组织当中难以解释的、莫名其妙的现象，几乎任何组织都无法避免。我们曾经共事过、撰述过、分析过的组织多达数百家，遍布北美、欧洲以及中东地区。很好，你也许会认为，经过这么辛勤的工作，研究了这么多公司，我们一定已经找到了一些重要的规律或者逻辑，可以帮助所有管理者把事情做好。
我们的确发现了一些现象和规律，但问题在于，我们发现的差异比共同点更多。在经济动荡的时期尤其如此，正如我们过去几年所经历的那样。在这些时期，组织频繁地变革、重组，而在这过程中，本来简单的事情变得复杂，复杂的事则变得更加难以收拾，单纯的管理模式或理论已经很难应付现实的困境了。总之，组织永远是复杂的，无论哪一方面都如此。
而如果说管理本身是复杂的话，那么管理者的技能、态度以及方法也必须反映出这种复杂性。那种一体适用的管理方法已经发挥不了作用了，好的管理者必须持续、积极地参与到管理的每个面向——他们必须在工作中思考、实践，进而找出最适合自己以及所在组织的管理原则。
没有什么单纯的法则可以让管理变得简单有序，管理没有秘诀，也没有捷径可走。但是，我们确信，最好的管理者必定永远保持着好奇心，他们钻研那些原理和实践、窍门和战略，以及那些互相矛盾的理论。他们积极地尝试新的管理方法，并且发展最适合自己所在组织环境的技能和知识。
那么，要如何判断一位管理者是否具有上述的能力呢？那就必须通过全面的管理评价了。
混合采用多种评价工具
很多时候，管理评价往往只集中采用一种工具或测验，希望能简单地找出管理者的强项和弱项。但这种做法其实等于把管理者当作实验室里的小白鼠，而没有考虑到人的复杂性。事实上，管理评价最好能综合采用好几种评价工具，而且在理想上，时间应该拉长一些。
也许更为重要的是，管理评价应该是参与性的——管理者必须参与到其中来，看看他们被评价出的强项和弱项到底跟实际工作有没有关系、为什么会这样，以及该如何改进。这跟传统的管理培训与发展不一样，因此管理者们必须转变思维。我们所说的管理评价，绝不能只是一次单独的、冷冰冰的测验，评价必须是整个管理能力发展程序的一环，目的在于协助管理者发现真实的自我，进而有针对性地发展自己的技能。
心理测验
心理测验，指的是一些标准化的测验量表和程序，用来衡量知识、能力、态度以及个人特质。这也许是最古老、使用最广泛的管理评价工具了。
其中一些——比如说著名的MBTI（Myers-Briggs Type Indicator)性格评估工具——用来判断每个人不同的人格倾向，比如说内向或者外向的人格。
其他工具则围绕着特定的职业能力而设计，其中最常见的也许是职业性向问卷（Occupational Personality Questionnaire，OPQ），其他还包括十六种人格因素测验（16PF）、贝尔宾团队角色模型（Belbin Team Role Model），以及难以计数的其他测验。
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