本文以先锋电子（上海公司）为例研究第三方物流企业推动的制造企业国际化采购供应链优化的实践及价值分析。先锋电子是一家专业生产消费类视听电子和电器的日本企业，在中国以生产和销售家用音响设备而知名。20世纪90年代，先锋在上海奉贤成立了先锋高科技（上海）有限公司（以下简称PSG）；其后，又在外高桥保税区成立了先锋制造（上海）有限公司（以下简称PSM）。
国外的一级汽车零件供应商按照整车厂的订单生产，同时作出自己的物料需求预测，以月度计划的形式下达给包括先锋在内的二级供应商。二级供应商据此制订各自的生产计划，根据该计划向中国的各家物料供应商发出订单。由于中国到海外工厂的路途遥远，提前期长，不确定因素多，不可避免地会在一定程度上造成牛鞭效应，具体表现为：海外工厂需要储备较大的安全库存；为了应对需求波动，紧急订单必须以空运形式完成。
面对以上情况，PSG必须以有效的方式组织国际采购物流，在供应商出厂价既定的前提下，以合理的运行成本、存货成本和管理成本，尽一切可能保证海外工厂生产线的物料供应，不得停线。
初步设计
PSG在此国际采购项目（以下简称IPO，即International Procurement Organiztion）中所涉及到的供应商共为86家，其中65家位于国内普通区域，12家位于外高桥保税区，另有9家位于国外。由于国际采购处于起步阶段，绝对货量并不大，每周约15~20个FEU。但发货的目的国有9个，而且海外工厂的每天根据客户的需求计划发出小批量采购订单，因此供应商交货频率高，向海外每次交货时，货量不过2~3个FEU，但包括了几乎全部86家供应商的货物，其中量最少的电子产品仅仅是几个纸箱。
另一方面，由于中国海关、税务局、外汇管理局等等机构的存在，必须办理各种复杂的出口手续，国际采购的物流过程必须在大量的约束条件下运行，与国内物流相比，复杂性高出很多。因此，国际采购的供应链解决方案设计不仅仅从物理的物流角度出发，更多地是与贸易、通关等一系列问题一并考虑，形成整体的解决方案。
根据以上情况，先锋公司对供应链方案设计的基本思想为：设立保税DC，不储备库存，实现cross-dock功能，将来自各个地区供应商的小批量货物进行集中，拼货到整箱规模后发出，避免供应商各自组织物流，造成运输成本上升，也便于海外工厂收货。所有订单由PSG统一管理，物流由PSG负责运作。但由于牵涉到保税贸易和转口贸易，订单以PSM名义接收和发出，贸易和资金流通过PSM进行。由于品种多、供应商多、收发货频率高、贸易形式复杂多样、时间要求严格，对物流服务商的供应链执行能力有很高的要求。
最终，PSG决定在外高桥保税区建立面积约为2000平方米的DC，在DC内进行产品品质检验，将报关、运输、订舱、仓库管理、订单管理等所有非核心功能外包给第三方物流公司。从2003年开始，PSG和上海实业外联发国际物流有限公司（以下简称SLC）合作，由SLC提供国际采购物流服务。
在合作过程中，PSG对SLC的供应链执行能力相当满意，但由于当时保税区的功能所限，在出口退税这一关键问题上遇到严重障碍。从国内出口到保税区的货物，只有在实际离境后才可退税，而根据税务局在退税实践中的具体规定，进出保税区的货物只有做到一一对应，才能实际获得退税。PSG所面对的是多订单、多客户的混载配送，显然无法满足税务局的要求，因此，不得不在国内供应商无法获得出口退税的情况下进行国际采购操作。这大大吞噬了整条供应链的整体利润，也成了PSG挥之不去的一块心病。
解决方案
2003年12月，国务院批准在外高桥保税区成立保税物流园区，比照出口加工区实现货物进区退税。这给PSG的国际采购供应链带来了峰回路转的全新机遇。SLC利用这一机遇，
积极与外高桥保税区管委会、海关和其他政府部门协商，最终形成了在保税物流园区建立DC的解决方案，并在2004年物流园区正式启动后开始实施。该解决方案的要点为：
保税储存、进区退税。物流园区与保税区相比，具有保税仓储的相同条件，国内供应商出口进入园区的货物，可以立即实现手册核销，作为保税货物与其他区域的货物一同整合。同时，进入园区的同时实现对先锋的销售，可立即获得出口退税，一举解决了长期困扰先锋的问题。
便捷通关。按照常规方式，保税货物出口报关需要相对普通货物更复杂的手续，加上供应商交货和检验过程中产生的问题，使得报关出口的提前期不够稳定，有延误船期的可能。由于国际运输较长的提前期和相对少的运输工具班次，一旦在出口环节发生延误，必然造成落箱，致使先锋海外工厂停线。为避免停线的损失，常规的方法是改用空运，成本的增加是惊人的。
SLC基于其诚信企业资质，并和海关就国际采购物流的特点和需求进行了深入的研讨，获得海关无纸报关事后不交单和先进区后报关两项创新的便捷通关待遇，将出口报关提前期从常规的半天到一天缩短到两个小时，彻底消除了由于报关原因造成的海运改空运的现象。目前，从采购商发出采购订单，完成86家供应商的集货、检测、报关和入库仅5天时间。全部到货后，PSG下达出库发货指令，从分拣配货、出口报关到进港装船和实际离港也仅5天时间。
和通常的仓库管理相比，国际采购物流对WMS提出更高的要求。首先，WMS必须在常规的SKU、货位、状态和时间管理之外，记录和海关申报有关的数据，如报关单号和海关入库/出库编号，以便库存数据和海关记录精确匹配，使海关账目准确，及时核销；其次，WMS必须精确管理货物的报关状态和保税/非保税属性，并和客户系统同步反映检验/退换结果。SLC使用了针对保税物流特别进行客户化开发的WMS，全面实现了海关系统、客户系统和WMS的同步，并经受了海关盘库的考验。
第三方物流企业推动优化
由SLC推动的国际采购供应链优化实施后，先锋电子的国际化采购的关键绩效指标：发货准时率：100%；发货准确率：100%；客户满意度调查：92%；退税成本降低：每年约1300万元；空运率下降：36%。
由指标显示，我们可以看到，第三方物流企业对物流园区的利用和创新通关工具的应用为跨国企业在中国的采购提供了极大的便利条件和经济效果。物流园区兼具DC和保税/退税功能，可同时在供应链执行操作以及资源合理配置、降低成本两方面对国际采购供应链进行优化。
从通关和退税处理的角度，以下情况特别适合于通过保税物流园区的跨国采购活动：作为国际配送中心，处理来自周边国家的货物（即转口）；国内供应商来源多样化，包括普通区域和保税区、出口加工区等特殊监管区域。
从改善供应链绩效的角度，使用国内DC可能获得的收益为：
（1）运输整合
原来模式：国内小规模供应商根据国外订单生产，以LCL或不满箱FCL直接发往国外。
新型模式：供应商生产及发货的方式不变，由3PL对多家供应商的发货进行国内送货整合与海运整合，将仓库作为集货中心。
优势：降低运输成本，便于采购商统一报关收货，在多个收货人的情况下，还可降低出口报关成本。
（2）配货中心转移
原来模式：国外配货中心对出口货物按照销售终端的订单进行商业加工，并进行crossdock的FTL配货，或按照milk-run顺序装车，从配货中心发车。
新型模式：将国外配货中心转移到国内，完成相同功能（FCL配货和milk-run装箱），从配送中心装船，并在国外口岸提箱装车。
优势：降低配货中心运作成本。
（3）设立国内库存中心，或将国外原有库存中心转移至国内
原来模式：国内供应商直接根据国外订单生产发货，依靠即时生产来满足国外订单。
新型模式：推/拉边界后移，推动入库，拉动出库，在国内持有库存，依靠国内库存来满足国外订单。可作为周边国家的地区性配送中心和库存中心。
优势：缩短交货提前期。
上一条： 成本控制面临挑战，我国企业如何应对
下一条： 物流业保护法律救济分析