在某公司开高层会议，好几个高管在开会的时候向总经理要提高部门激励和争取行政资源，“我们部门希望增加XX的奖励，希望增加XXX的投入，好处是什么什么”总经理面露难色和略显尴尬。
作为公司高层如此直接的表达争取待遇和资源，会使高层团队陷入困境，特别是使总经理陷入两难。如果通盘考虑，最后没有同意或同意的程度不如提出者的高，提出者部门的人会说，你看我们老大争取了，是上面不给；如果上级同意了，提出者部门的人又会说，你看还是我们老大给我们争取的。只要这种申请形式一经展开，则决策层与部门员工立刻成为利益对立者，而部门高层无论结果如何都收获了人心。这在古代叫“托恩”，把“恩”托在自己手中。
有两个著名企业的案例，都有这种“托恩”现象，一次是创维的陆强华事件，一次是蒙牛的牛根生在伊利时的分配自己奖金事件。
某年，陆强华带领其销售团队，大幅超额完成任务，他向公司提出提高奖励比例的要求，与总经理黄宏升发生了剧烈的冲突，甚至代表销售团队向董事会发出最后通牒，在董事会商未回复时，带领近200人的营销团队集体跳槽。创维无奈紧急起用大批刚进公司不久的大学毕业生，建立了新的销售队伍，结果次年的销售业绩大幅超过上一年，新销售队伍的信心得以建立，从此创维的销售走向稳定发展。
另一个著名案例是现在蒙牛老总牛根生还在伊利的时候，把公司发给他的奖金发给了手下员工。引起了公司内部巨大的矛盾，导致他与伊利高管团队矛盾越来越严重，最后离开伊利。这个案例中，牛并没有向公司要奖金，而是分自己的，这比从公司争取奖金更易引起冲突。
在工作中，这类管理冲突的成因有三类。
第一类，价值评估错误，把自己队伍的贡献看得比其他团队贡献大很多，一旦自己团队取得的目标大于计划的，则希望大幅提高奖励标准。
第二类，激励手段单一，只会用提成和奖励激励队伍，当团队对原有的刺激已经麻木时，希望用更多的刺激激励下属。
第三类，角色认知不清，这一类管理者往往是无意间就犯了这类错误，他们没认清自己的角色不仅是下属的上级，也是上级的下属，没有站在承上启下的角度看待问题。
那么，管理者碰到这类问题时应该怎么办呢？
当下属希望要更高的奖励或更多的资源时，你先要评估是否是应该的，这是你作为管理者必须判断的。如果你认为不应该，你应直接对团队成员说明为什么不应该。如果你认为也有必要，你千万不要说：我代表大家向上级去要。要对下属表示，你收到了他们的请求，会把他们的希望与团队的其他情况综合向上级报告。无论上级同意与否，作为管理者你都要把肯定和否定的原因告诉大家，同时要表示你的立场与公司是一致的。这中间一定不要搀杂个人好误，要让员工多看整体对业绩的贡献，不要只看自己的贡献。
当然，有些人把这些职业行为和道德去联系，把勇于破坏公司规矩的人当做仗义和豪爽，我认为这类态度的十分错误的。
一个公司的成功，一定是产品、营销和支持系统等多方面要素综合的成功，片面强调一方面的贡献，是对整个事业的不公平，也是管理者自身能力不够的表现。
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