自从生产部门经过了“你知道我的意思吗”活动竞赛以后，员工之间的沟通效果有了大幅度的提高，整个部门的人员交流起来也更有热情了。
这种热情在某种程度上使得员工的工作态度更加认真，从而也给生产部门带来了极大的经济效益。首先是生产材料的报废率降低，其次是产品的合格率和生产速度也获得提高，以前一个订单下来需要一个星期加班加点才能完成，现在只需要4天正常的上班时间就能轻松完成生产任务。
不过好景不长，不知道怎么回事，这种可喜的情景没有保持多久，另一些问题又出现了，就是在生产车间里，隔三差五就会看到有人在玩扑克牌，一听有领导过来马上又各就各位。
这种现象和我到亚迪电器公任司总经理以前的情况有过而无不及，这让我和贾方百思不得其解，都觉得很奇怪。
更严重的是，这种事情不只是生产部，销售部也发生了类似的情况。销售部近来的销售量比前两周有所提升，而且在营销会议上还受到了总公司领导的表扬。但现在销售部好像安静了很多，那种冲劲似乎被人偷走了。
记得前天我从销售部门前走过的时候，看到他们三五成群地聚集在一起聊天，便走过去问问，他们竟然异口同声地说：“在商讨市场问题。”
可惜这个答案与我听到的声音实在相差太大。
但我没有戳穿他们的谎言，我直接到销售总监高幸的办公室去问到底是怎么回事。销售总监高幸实话实说，他一直没注意到这个现象，他唯一知道的就是这个季度销售部的销售量比去年同季度所有提高，大家都比较高兴。但他表示一定会认真了解这个事情。
果然，销售总监高幸发现，原来在办公室一直电话不停地联系客户的行为少了，大家都在那里无所事事。
令人不可思议的是，有一些人竟然当着销售总监高幸的面，两个一堆、三个一群地在闲聊。高幸加入其中的一堆，和他们打了个招呼：“两位好！近来任务完成得怎样？”回答既让人高兴又让人担心。一位员工很得意地说：“还行，我到昨天就把这个月的任务完成了。”另一位员工则说：“我没那么幸运，但我相信三天之内我会有一个订单进来，这样我的任务也算提前两天完成了。”
“既然你们俩这么能干，为什么不想去超额完成任务呢？”
“嘿！能完成就已经万岁了，哪里还想到超额啊，我去年连这个任务都完不成。如果我这个月超额完成了，那我下个月怎么办？高总您不给我增加任务量才怪呢。再说我也没那么大能耐。”
高幸真想不通，怎么这点成绩就足以让员工们骄傲起来。按照常理，屡战屡胜应该是越战越有斗志才对啊？
如何才能让大家的战斗激情燃烧起来？带着这个问题，高幸和贾方一同走进了我的办公室。对这样的问题，我也无法解释。
我突然想起，应该给Frank打个电话，也许他会有一些有用的建议。Frank果然给了一个很好的建议，他说：如果一个男孩子看到一个女孩子，兴奋不起来，他会有激情去追求那个女孩子吗？肯定不会。同样，企业不给员工设置令人兴奋的目标，怎么能让员工兴奋起来呢？员工兴奋不起来又如何有激情来工作呢？
放下电话，我立即明白自己需要做什么。
激情过后的无力起点
我们也知道，在成功的企业中，领导层必须设计一个易于沟通的未来远景，这个远景明确了整个团队前进的方向，不论对客户、股东还是员工都有很强的吸引力。基于理性的分析和思考，再加上一部分梦想的成分，一个清晰、明确的远景蓝图就会产生，相应地，赖以实现这个远景的行动战略和执行精神也就水到渠成，使团队向着一个方向前进。
在亚迪电器公司，我认识到这个目标的产生来自于一些基本判断。我认为：只有在市场中做第一才具有最强大的抗击打能力，只有第一才能在市场份额中最有效率地生存，也只有第一才是最能激发员工激情的企业远景。于是，我给大家设计了一个力争第一的目标。
就像美国在２０世纪60年代为摆脱50年代经济衰退而提出的登月计划一样。但在1961年，最乐观的科学家认为登月成功的几率只有50%。《基业长青》的作者认为：“像登月计划一样，真正胆大包天的计划都明确、动人，是众志成城的重心，经常会创造出惊人的团队精神。”
我也很认同这种观点。
作为一个有理想、有远景的企业，领导人苦苦思索的是如何刺激进步，如何寻求一种特别有力的机制。我认为给员工制定极高目标正是我们要寻找的激励机制。
我们知道，1907年，亨利·福特提出了“我们要让汽车大众化”的目标，刺激了他的公司奋力前进。1945年，当沃尔玛超市的创始人萨姆·沃尔顿在阿肯色州创立第一家乡村小店的时候，他的第一个目标就是，在5年之内，成为全州获利能力最高的杂货店。1952年，日本索尼要制造一种袖珍型的收音机，但当时所有的收音机都是用大个的真空管制作的，世界上还没有一家公司成功地将晶体管技术应用在收音机这样的消费品上。
所以，我现在也要定个极高目标，让亚迪电器公司在行业排名中，每个月上升一名，争取到年底稳坐冠军宝座。
当我在全体员工大会上宣布这一目标时，整个公司欢呼了起来。
我说：“这个目标将改变了我们的思维方式和行为方式，使团队和团队中的每一个人能快速进步和成长。这个目标将使我们创造奇迹，使我们有持续的竞争优势。”
员工们为这句话热烈鼓掌。
接着，我继续说：“我们是一个讲求拼搏精神的企业，不欢迎喜欢安逸生活的人。如果没有冠军目标，可能每个人都可以留下来，包括那些混事的庸才，但最终的结果是大家都没有饭吃。当然，在向目标前进的道路中我们会碰到很多困难。但请大家相信困难是团队能力快速提高的最好催化剂。困境就是压力，困境也是动力。困境从客观上要求团队更多思考战略，更快行动，追求更高效率。在克服困难的过程中，团队收获的是有意识有体验的成功；收获更多成功的方法和长期持续的竞争力。即使困难没有被完全克服，但我们收获了信心和经验，当再次面对困难时，我们不仅有勇气和信心，也有能力和方法去面对和解决困难。认识到失败的原因胜过无意识的成功。”
我的演讲极富激情，员工们也很兴奋。
为了让大家的兴奋持续下去，我在公司的办公室、会议室、走廊都张贴着公司的目标。员工们也因为这个目标改变了松懈的行为，大家每天都投入到紧张的工作之中。
可是令人不能理解的是，这种兴奋维持不到一周，才三四天就有很大一部分的人懈了气。
有人说：“这个目标不可能完成，像我这么努力工作的有几个？连我都完不成任务，别人更不用说了。”
也有人说：“马总喜欢放大炮，说完了就完了，别那么当回事，每个新上任的总经理都是这样的，我还不了解他？”
大家你一言我一语，不到十天，所有的奋斗激情好像沉入了海底，一切又恢复了平静。
情治、理治都不管用，就来个法治吧。我立即又制定相应的规章制度，强制要求大家努力工作。我希望通过一段时间的强制，能让大家形成一种好习惯。但问题还是没有解决。每天看到员工们都很努力的样子，但成绩却没有成正比提高，还是停滞不前，甚至有小局部的退步。
劳而无获谁之过
公司规定，每个部门都必须按时完成任务指标，否则应予处罚。这项规定是由行政部门通报到公司所有部门的，自2005年3月15日起确实施行。
副总经理贾方把规定下发到所属人员，希望大家共同努力，一定按时完成公司给予的任务。可是就在那一个周末，贾方统计生产部业绩时发现平时业绩表现十分优秀的一名员工，竟然没有完成任务。贾方非常失望，也很生气，便气冲冲地走到那位员工的面前，不客气地说：“想不到你平时表现得那么好，你这周居然不完成任务！我真不懂，为什么你也不完成任务，是不是对公司有什么意见啊？”
这位员工受到指责，但并没有申辩，也没有和贾方发生争吵，只是低着头继续工作。两天后，这位员工提出了辞呈。
当然，我对这个结局相当不满。我认为贾方在处理这个事的过程中存在问题。
类似地，销售总监高幸把规定在部门内传阅，并且口头表示大家一定要努力拼搏，力争完成销售任务。然而，同样的问题在销售部也发生了。
高幸发现他部门内最优秀的员工在规定执行的第一周也没有完成任务。高幸心里想这么优秀的员工怎么可能不完成任务呢？一定有什么问题发生了，无论如何，他不能让这位员工受委屈。
于是高幸和另个一名本周任务完成得比较好的员工商量，把他的成绩转了一部分给这位一以向来比较优秀的员工。就这样睁一只眼闭一只眼地让这位员工达标了，当做什么也没发生，一切都过去了。
没有不透风的墙，销售总监高幸对这位员工的处理很快就传了出来，大家议论纷纷。
有人说：“不依规定处理，规定有什么用呢？”
也有人说：“如果执行不力，规定再清楚又有何用处呢？”
我对此也感到非常不满，认为高幸不认真执行公司的规定，实在有亏职守，至少也是不善尽职责。
但我应该怎样和贾方、高幸沟通呢？他们一个太硬，一个太软，不管哪种方式都不能有令人满意的结果。更重要的是我自己也不知道应该如何才能更好的处理这类事情。
让我担心的问题始终没有解决。没有目标的时候，大家工作不努力，有了目标不但完不成目标，还影响了团队成员的工作情绪。
整个团队表面上看起来一切都很好，但只有我心里知道自己领导的是一个怎样的团队。
我心里又开始琢磨着，和Frank的第二次约会将是什么主题呢？能不能解决我目前的困难？
于是我拿起了电话：“Frank，你好！你有时间吗，我希望能快一点和你会面。”
“好啊，不过这几天不行。这个周五好吗，我们一起到游泳馆游泳吧！到时我们可以随便聊聊。”
星期五傍晚，等我到游泳馆的时候，Frank已经泡在水里恭候一个小时了。Frank一看到我，第一句话就提出了挑战：“我们俩比赛比赛好吗，看谁最先游到对面？”
“我可能不行，我已经很久没有游泳了。”
“真没出息，比赛还没开始就认输了。怪不得你老是在原地踏步。”Frank笑道，“其实我也不太会游。”
“不要取笑我了，比就比，谁怕谁呀！”
“这还差不多。”Frank笑道，“你先适应一下吧！”
“不用了，开始吧！”我的斗志被Frank激出来了。
“好！那就开始。预备──一二──三！”
很快，两个人就游到了对岸。
“你知道吗？2004年雅典奥运会中，浙江有个女孩子在获得冠军之前的半决赛中，她是从第七名冲上来的。”
“当然知道了，那个女孩子叫胡雪娟。当时我是在家里看现场直播呢。”
“你觉得她在比赛开始之前的目标是什么吗？”Frank问道。
“你这是废话。肯定是冠军喽!”我觉得Frank的问话没有意义，因此显得有点不耐烦。但Frank并不在意，继续发问：“当她半决赛名列第七的时候，她也还这么想吗？”
“我想应该是吧！她本来就是一个很有实力的运动员。”
“那你呢？现在是第六名，你计划什么时候拿冠军啊？”
“你别笑我了，我没想过当冠军，能进前三甲就不错了。”
“没志气的孬种！我给你讲个经典的故事：1997年戴尔公司在美国的工厂建设完工，但两年后这个工厂就不能满足生产的需要了。迈克?戴尔和凯文?罗林斯给这个工厂的设计人员一个死命令：把工厂的生产能力提高二倍。当时，所有的人都不知道该如何做，觉得这是不可能的。大家拼命地想办法，结果一年后，这个工厂的生产能力提高了一点五倍。最后又通过不断改善，达到了二倍。”
“制定过高的目标，一方面能保持创业的激情，激发创业的激情，激发出一些员工的潜能，不断创造出意想不到的价值。但另一方面也会给员工很大的压力，让一些员工感到透不过气来，也会有人无法完成任务而被淘汰。”
“对。但你认为自己是那种能完成任务的人呢，还是那种被淘汰的家伙？”
“我当然希望自己是能完成任务的人，但有时任务确实是无法完成的。”
“我现在给你一个题目：你能用几个字来概括我们刚才的谈话吗？”
“算了吧，你！我的语文学得不好!”
“又丧气了，一个没有志气的领队，如果我是你的上级领导早就要你下课了。”Frank又抓机会对我刺激了一下。可是这次我没有被激出斗志来，反而变得更加丧气了。
我说：“你水平好！那你说说看？”
“梦想成就冠军，怎么样？”
“梦想成就冠军！嗯，不错！说得很好。”
“如果你不反对的话，我们今天谈话的主题就定为‘梦想成就冠军’，好吗？”
设定大目标
在设定目标时，重要的是要胸怀大志，因为对巨大成就的渴望，会促使人们积极行动起来。
在这一点上，体育界和商界是相通的。
胸怀大志的领导者能够证明，那些看上去不可能实现的事情，其实往往是很多人都能做到的。大目标一旦实现将使团队成员无比自豪，旁观者普遍赞赏。用时下流行的话来说，这叫做确定组织远景。”
说到远景，大多数人都会这样想：远景对于公司管理层而言，是个熟悉的概念。然而，只要仔细观察，就会发现大部分的组织远景都是企业组织或者团队的管理者强加给团队成员的，这样的远景顶多博得服从而已，根本无法体现员工的真心追求。
因而，我问道：“这种叫组织远景的目标会不会与员工距离得太远了？以我的经验，我发现很多企业都有远景，但他们的员工却从不把那些远景当回事。换句话说，组织远景对于普通员工来说毫无意义。所以，我觉得所谓的远景对企业或者一个团队的管理者来说可能是有用的，但它与普通员工的工作有多大关系呢？”
“企业的目标是由员工来完成的，而目标的完成将影响到员工个人的利益以及晋升问题，你说这其中的关系有多大？问题是你有没有让你的团队成员意识到这一点。”显然，Frank已经感觉到我对组织远景的理解与他不同，或者他认为我根本就误解了组织远景的概念。
但是Frank没有直接纠正我的认识，而是接着又问了我一个问题：“你们团队是如何确定组织远景的。是你一个人来设定的呢，还是你和你的团队成员一起来描述它的？这一点也很重要。”
“我们公司做这些事情没有你想象那么复杂。一般都是由上头把目标下来，我们各司管理者再把它往下分配，由员工各自来完成。如果让员工都来参加制定目标的话，我想我们会死得很惨。他们会把目标定在自己肯定能完成的数据内的，这样的目标是没有意义的。”我实话实说。
“是，你说得对。但我认为你那是在分配任务，不是确定组织远景。所谓组织远景，也叫愿景，就是大家共同愿望的未来景象，即大家都从内心渴望达到的目标。一旦达到这个目标，团队的每一位成员都因此达成自己的愿望。就拿你们的销售目标来说，整个公司一年的销售目标要与公司里每一位员工的目标相一致。即所有员工目标的整合就是整个企业的目标，也就是你们团队的远景。”
Frank趁机在不露痕迹地向我解释组织远景的概念，但我还是不理解，我还是顽固地说：“员工的个人目标不可能与公司的目标一致的，我认为我们无法确定出大家共同的愿望。”
“你怎么知道他们的目标与公司的目标不一致？你试过吗？你是如何做的？”Frank追问我。
“这还需要试？你想谁会那么傻，把目标定得很高，然后自己又完不成。任务完不成不但没有奖金，而且还要受到处罚！我认为世界上不会有这样的笨蛋。”我依然坚持自己的观点。
Frank意识到，我已经走入了死胡同，他不能继续用企业指标和我交流，必须换个说法，因而说道：“好，你说得也有道理，这个问题我们先不做讨论。我们来讨论另外一个问题，你认为有多少比例的运动员在比赛之前会把目标定在冠军的位置上？”
“我觉得有点实力的运动员在参加比赛之前都想拿冠军。”我想这个答案应该是大家共识的。
“不是有实力的运动员才有想拿冠军的目标，而是每一位运动员都冠军梦想。从他们成为职业运动员的那一天开始，他们的冠军梦想就开始孕育了。”
“也许吧？！”
“不是也许，而事实就是这样，也应该是这样的。”Frank非常肯定纠正了我说法，然后继续说，“你想获得行业冠军吗？你的员工有这个想法吗？如果连这种想法都没有，你就不配当一个团队的管理者，而他们也不配做一名优秀的员工。不想当将军的士兵不是好士兵，这句话同样适用于每个销售人员。不管你是团队领导还是一名普通的员工都应该用这句话来鞭策自己。”
“是的。我偶尔也会发现我们的某些员工时不时也会冒出想争第一的想法，但这更多的只是一种念头，它很快就消失了。毕竟我们现在与第一名的差距还很大。”我承认我们与竞争对手之间的差距是很大的。
“有差距必须承认，但有差距并不可怕，重要的是你要敢于向困难挑战。只要你真的有想拿第一的念头，并且使这个念头时刻浮现在你的眼前，你会努力找出差距的原因，然后找到超越的办法，而且付出实际的行动。否则，你永远只有通过偶尔的想象来享受一下第一的美好感觉。我认为，如果一个人想拥有成功，而又不付出实际的行动，说明他还不是特别想拥有成功，说明他对成功的渴望程度还不够强烈。”
“我是按你的建议给员工定了目标，他们刚开始也很有激情，可是没有过几天又没激情了。后来我又制定了个奖惩制度，没想到奖惩制度还带来了很多负面的问题。你觉得我现在应该怎么办？我如何才能制定出一个让大家都满怀激情、愿意为之努力奋斗的胸怀大志的目标？”我感觉我们的对话转了一圈，又回到了起点。
“你终于问到点子上了。”Frank说，“在这段时间里，这个问题是不是一直困扰着你啊？”
“是啊。这也是我这么急于要见你的原因。”接着我把如何给员工制定目标、为了让大家努力完成任务又如何制定奖惩制度以及带来的问题一五一十地讲给了Frank听。
Frank清了清嗓子，说：“第一，你必须对企业目标要达到的结果有一个清晰的认识，而不是几个简单的数字；第二，你要和你的员工一起来全面的概括团队的远景，也就是目标潜在的价值。”
“能否说得再具体一点？”我不太喜欢空对空的交流。
当然，Frank也是务实的人，可能是他认为有必要先让我对这些概念有一个比较清晰的认识。但Frank还是照顾了我的需要，接下来的交谈中内容说得越来越细了。
“一个大家都从内心认同的目标，它要求你要和大家一起来完成制定，要求所有成员一起行动起来，共同描绘团队的远景。在大家对远景进行描述时必须能够回答这样的问题：我们想要改变什么？如何改变？为了帮助你确定远景，你可以试着让大家来描述理想的状况，你最好拿出一张空白纸让团队成员思考，在理想情况下团队会带来什么改变。在这个环节，尽量不要受当前时间及条件的限制。尽管必须保持现实，但是思维必须富有创造性。不要让自己的习惯思维阻碍大家产生新思想。
“甚至让你们的客户参与进来，如果让客户也参与进来，应该让他想象未来是怎样，而不是告诉他你们的世界就是现在这个样子。通过各种方式来检查理想状况的可行性，然后慢慢逼近团队的远景。最后，你们可以通过简练的语言来概括团队的目标，并确保每个人都完全清楚团队要达到的结果。
“记住，团队的目标一定要雄心勃勃，但也不能知其不可能而为之。要确认远景是值得去努力，而且通过努力是可能达到的。”
“现在听起来还是很理论化，给我举个例子吧？”我说。
“你可以把你的员工叫来，问他们自己个人的近期目标是什么？他们可能会这样回答你，比如要买一辆小汽车，或者要在市区里买一套房子。如果你再问他汽车是什么样的，房子多大，怎么装修，里面都有什么家具和设备，他可能得想了半天才给你描述一下，并且用的是可能的语句，而不是肯定的语句。甚至会告诉你，买什么牌子的车都不知道，怎么能知道车是什么样的。或者说，房子都没有买，怎么会想到家具和设备。这是问题之一。如果你再继续追问他怎么去达成这些目标？他可能会被你问住，一时半晌也说不出之所以来。这是问题之二。”
“为什么会出现这种情景呢？”
“因为大部分的人定目标的时候，态度都是很敷衍的(当然他们不一定承认这一点)，所以他们所拟定的目标都是很空洞的，空洞的目标也就不会有什么吸引力。相反，如果他能把心中的那辆汽车的品牌、色彩、造型描述出来，这还不够，他还能把开车带着亲朋好友到郊外出游的乐趣也描述得有声有色，这就说明他对拥有这部车的欲望已经非常强烈。欲望愈强烈，他就会越加努力，人越是努力，自然地也会付出相应的行动。只有这样才会获得成功。如果你要让你的整个团队成员全力奋斗起来，想塑造一支营销梦之队，你得通过类似的方式把团队成员的个人远景都找出来，然后再融合到团队的共同远景之中。只有这样，你的组织远景才算制定出来了。”
目标二合一
按Frank的理论说得没错，但我认为员工个人的目标与团队的目标是不同的。
因此，我又问：“他自己定的目标他当然会努力，可是企业的目标是大家的，让他像完成自己的目标一样去努力就没那么容易了。”
“对，你这话又问到点子上去了，问题就出在这里。很多企业的或者说很多团队的目标与员工没有关系(至少有相当部分的人是这样认为的)，其实是有关系的。
“我曾在一次会议上看到这样的情景。一位员工站起来责问他的经理：你每天对我们讲企业的伟大目标，这个目标跟我们员工有多大的关系？目标达成了以后我们会得到什么呢？为什么公司每天都在谈企业的远景，却不谈一谈我们员工的远景呢？十年以后公司的目标营业额将达到50个亿，那么，如果我一直在这里为公司奋斗十年，我十年以后会得到什么，我会是什么样子？有谁告诉过我们这些关系员工的问题？”
“这个员工的问题问得很好。”
“对。那名经理被这个突如其来的问题惊呆了，所有在场的人也都很安静了下来。因为在那家企业里确实没有领导考虑过这些问题。这说明，即使企业的远景很好，目标很伟大，它与员工也有很大的关系，但它在员工的心中却是空洞的。这让员工觉得组织远景与他们的关系很遥远，当然也就不会对员工产生激励作用了。”
“是的，这位员工问出了许多企业高层一直忽略的问题。什么是人性化管理？什么是激励？不关心员工，让员工感受不到公司对他的关心，又何谈人性化管理？企业远景没有在员工中产生共鸣，又何谈激励？”
“是啊，一个善于使用目标激励的团队管理者，他可能会对他的员工说：你想买汽车的目标很好，我们大家一起努力来为你实现，只要我们争取超额完成公司的目标，你的收入将出现大幅度增长。我们可以来计算一下，如果公司下个月的营业额是500万，而其中的80万是你的业绩，那么你的奖金应该是多少呢？你计算一下就知道了。呵呵，不出半年你就可以现款买车了。
“然后，继续跟他谈谈车买了以后他的生活将有哪些改变，周末及假期他将会怎样度过等等，直到他握起拳头跳起来，大声地说：我一定要成功！只有这样做，对员工才会有推动力，团队目标才能激励员工。”
“这确实不简单。能做到员工个人目标与团队目标合一的企业真是太少了，我现在终于明白我的员工为什么冲劲不足了。”
“明白就好。你想想，如果你能和你的团队成员进行这样的沟通，让他们了解团队目标与个人目标的关系。他们会降低自己的任务指标吗？他们会降低对自己的要求吗？我看不太可能。但问题是，很多团队的管理者都没有去做这些沟通工作，也就不能很好地运用目标来激励员工了。”
我们说到买房子的目标，如果员工能描述房子的位置、大小、格局以及房子里的装修、家里使用的电器等等每个细节，说明他已经很清楚自己的目标。
如果他还有这样的计划，规划自己每个月有多少收入，这些收入来自于何方，他如何去获得这些收入等等。这就表明他的目标已经设计得很具体。
Frank给我打个了比方，他说：“你说你要去北方，具体吗？它只是一个方向性的目标，没有人知道你想去哪儿，或者只有你自己知道，甚至连你自己也不知道。如果你说要去北京，我想每个正常的人都知道你要去哪儿。
“但还不算很明确。”我打趣地说。
“对，这还不是很明确。如果你说到了北京以后，上午先到北京大学光华管理学院参加半天的论坛，下午去中关村联想大厦办事，有空闲的话，你将到天安门、故宫、颐和园去玩。这说明你的目标已经非常明确，执行起来也就容易得多。”
“所以，你认为一旦确定了企业的远景，就应该确立明确的目标体系，来具体衡量目标的进展和最终的成功。”
“非常正确。首先可以拓展远景的内涵以阐明目标的目的，然后再罗列出能想到的所有子目标，确定各子目标的顺序及完成它们目标的时间。而且这些子目标必须是可以衡量的，就像刚才谈到的那位员工，他将在定下买房子这个大目标的下面有子目标，即每个月的收入是多少，这些收入都是从哪些地方来的，它们各自又是多少，他将如何获得等。”
“按这个说法，目标的细分并不是一件简单的事情，企业应该把它当作一个项目来运作。”
“是的。”Frank很满意我能用系统的思维来考虑这个话题，因而很高兴地说，“把远景描述进行扩充时，就应该说明你要做什么，需要多长时间和多少成本。描述中应该能够反映时间、成本、绩效的相对重要性。
“例如，你要研发一种新的产品和市场上最新的产品竞争，那么新产品的性能可能是最重要的，或者现成市场上的产品在其造型上都比较相似，那么你时尚的独具个性的外观就应该是最重要的。这个重要的因素就是目标的关键驱动力。什么是关键驱动力呢？如果你必须在开始ERP系统运作之前安装一种新的系统，那时间就是关键驱动力；如果无论如何也不能超出去年的预算，那么成本就是你的关键驱动力。”
“也就是说把时间、成本等都列入了目标行列？”我有点听不懂，以前只听说目标都是些销售额之类的，把时间、成本列入目标行列还是第一次听到。
Frank很快感受到我的迷惑，立即给我举了一个简单的例子，说：“时间、成本从来都应该是任何目标的组成部分。如果你完成一件事情不是在适当的期限内完成，那么它很可能变得没有意义。比如你是一位长跑运动员，比赛一开始你的目标就是第一个到达终点，你的关键驱动力是时间。如果你是最后一个跑到终点的人，你虽然到达目的地了，但你没有赢得比赛，也是说你没有在适合的时间里到达终点，你将不能完成比赛任务，你将被淘汰出局。
“按照这样的推理，每一个团队目标的子目标会很多，而且它们将会涉及到目标的方方面面。所以，需要我们列出所有希望达到的子目标，应该包括团队可能影响到的所有方面。但避免列出具体的活动，比如完成一次促销活动就不必列出来。目标应该是能描述团队将取得预期的商业效果，比如缩短了多少研发时间，减少了多少生产成本，增加了多少营业利润，或者客户服务的满意度已经提升到了什么一个程度。”
“就是说要保证每个确定的目标都有一个可以衡量的指标来表示。如果目标是增加某种产品的销售，就可以采用销售量来衡量目标的成功与否。”我感觉自己已经能理解Frank的意思了。
“理解得非常正确。如果难以找到这样的指标，你可以反问自己：我怎么知道是否达到了这个目标？一定要问到你能很好地回答自己为止，而且这个目标对于每一个人都不应该被误解。一就是一，二就是二，绝对不能含糊不清。
“另外需要考虑的，就是子目标的轻重缓急。对一个团队来讲所有的子目标都一样重要是不太可能。你可以让团队成员给每个子目标按照从1到10赋予优先权，1代表最低的优先级。这样最重要的目标也就一目了然了。
“那些落在中间的目标就没有那么明显了。这需要你和你的团队成员再讨论这些目标，确定它们的重要性。等这些工作都完成了，就可以确定具体的目标了。目标看起来可能很简单，例如提高50%的销售额；目标也可以很复杂，假如你要改善客户的满意度，满意度的指标要基于当前客户的投诉，你就必须统计现在收到的客户投诉资料，设立一个具体目标来减少客户投诉。
“到这里工作还没有完成。如果工作到此就结束，过了一段时间，你会发现事情没有任何改变，就如同你公司里目前出现的问题一样，原来是怎么样还是怎么样，或者改变很小，而且在不同的人那里会有不同的表现结果。这实际上是我们中国当前企业组织中普遍存在的通病。很多企业不但没有认识到问题的存在，而且还在否定目标和计划的作用。他们总是说：目标只是空话，计划不如变化。他们认为目标根本不能指导企业的工作，他们更习惯于现在马上就行动，看到哪儿起火就赶去快救火。这种行动主义很好，很值得称赞，但大家都忙了一阵子后，却发现这些工作都没有产生什么令人惊喜的结果。其实他们在为自己寻找借口，因为他们是那种做一天和尚撞一天钟的人。”
“那你认为问题出在哪儿呢？很多事实都证明这些目标如果不能被实现，再具体也是一文不值。”我又问道。Frank没有正面回答我的问题，反而问道：“如果有一个得了癌症的老人，他每天早上都出去跑步锻炼身体，半年过后这位老人在跑步中离开了人世，你会认为跑步这种方式是对锻炼身体没有益处吗？是跑步害死这位老人吗？”
“当然不会。”我不知道Frank问话中的含义是什么，只好老实回答。
“可是在企业制定具体的目标这个问题上，就有很多人认为跑步对锻炼身体是没有用的，因为他们的理由是：每天都在跑的人不是也一样上西天了吗？甚至有人认为老人的死是由于每天跑步导致的，因为老人可能在跑步时跌倒了。确实有些人在跑步的过程中跌倒扭伤了手脚，但这不包含在我们本次谈话的内容里。
“我们大多数人都有这样的习惯，当事情出了问题时，不是去寻找问题的根源，也不对自身进行检讨，往往第一反应就是否定了做这个事情的方式。很轻易就这样说：不行，这种方法没有用的，我以前试过。或者说这种做法我看多了，没有一个是成功的。他们压根儿就没有去想过，导致失败的是这种方法，还是做事的人根本就不会正确使用这种方法。不过，值得庆幸的是，现在大部分的企业不管相信不相信制定目标对企业的作用，但他们都为企业制定了一些目标。也就是说他们在潜意识里还是可以接受这种做法的。”
“那么你认为完整的目标体系应该是什么样的呢？”我承认目标是有用的，只是不知道如何做才能更好。
Frank说：“所有子目标确定好之后，我们就应该把它们罗列出来，并写出达到这些目标所需的活动，然后把这些活动分成几组。这样做可以让人更容易评估哪些活动必须做，什么时候进行，由谁来完成。而且也使团队工作更加容易管理，也更容易跟踪和监督各事项的进展。而且，还有助于决定任务执行时的逻辑顺序和评估，以及需要的人员数量、人员技能。其结果就是每个人都清楚自己的任务和完成这些任务所需要的技能，减少了误解导致的风险。”
我认为自己对于制定具体目标这个问题上已经认识得差不多了，因此说道：“让我试着把我们刚才的谈话总结一下，看我是否听懂了。”
“好。”
“第一，设定明确具体的目标体系，必须使团队成员的目标与整个企业组织的目标一致，不能仅仅是个人或部门的目标；第二，通过和包括客户在内的人讨论团队目标，将更容易确定团队目标；第三，定义清楚的恰当的目标，将会激励团队成员，激发良好的团队气氛；第四，目标体系必须含有目标达到的事项及完成时间、执行的人员及技能要求、目标成功的衡量指标及完成目标所需要的成本······”
韩晓有一首歌叫《我想去桂林》，歌词这样写：
在校园的时候曾经梦想去桂林
到那山水甲天下的阳朔仙境
漓江的水呀常在我心里流
去那美丽的地方是我一生的祈望
有位老爷爷他退休有钱有时间
他给我描绘了那幅美妙画卷
刘三姐的歌声和动人的传说
亲临其境是老爷爷一生的心愿
我想去桂林呀我想去桂林
可是有时间的时候我却没有钱
我想去桂林呀我想去桂林
可是有了钱的时候我却没时间
从歌词中我们可以看到，想“去桂林”的目标已经很明确，而且还把达成目标后的美好的感觉都写出来了，这就让人有去实现该目标的激情与动力。但这里也存在一个问题，就是没有达成目标的条件。
每个企业团队在执行任务时候同样也都会面临一些约束条件，诸如时间、资金、人力等限制条件。这些约束会不时地阻碍任务的执行。
因此，要事先对团队成员讲清在完成任务过程中可能会受到约束的条件，使他们做到心中有数，从容应付。
就如前面讨论过的，你定了方向是去北方，还得定具体目标是到北京去，到北京的哪些地方去办什么事。那么接下来就考虑有没有差旅费和时间去北京。如果时间紧迫，又有足够的资金，那可以乘飞机过去；如果只有五百元钱差旅费用，只好选择火车了。当然还可以不花一分钱，搭别人的便车去，但这需要有足够的时间成本来等待机会。
关于这些内容，用专业的话说，叫做评估修改目标。
在这方面，我发现我们亚迪公司做得很不够。我们总是在猜测中做事情。特别是我们总部计划对某个项目进行投入时，执行者总是处在与上级领导的博弈之中。我们在做项目计划时根本就不知道按多少的预算来做，只能自己瞎猜。等我们把方案做好，领导一看，就会责怪起来。
比如，他们会说，这个活动规模太小了，亚迪公司要干就干得轰轰烈烈的，这种小雨点的事情不符合亚迪公司的风格。然后，我们又把方案做大，待方案上交两天后，领导找你谈话来了：你的方案很好，很有气势，可是费用太高了。你看能不能把方案做得实在一些。
天啊，实在一些，什么样才是实在啊，没有人知道。
Frank笑笑，说道：“不只是你们一家发生这样的情况，在我接触的企业中，其实有99%以上的企业，对于目标的实现都没有一个明确的时间和资金方面的成本限制。然后领导们就一个劲地责怪下属拿出的方案都不符合要求，要么太小气，要么是浪费金钱。如果问他们为什么不公开预算给团队成员，他们的理由很简单，就是要求员工用最小的成本办最多最大的事。听起来好像很有道理。
“殊不知，他们这样做反而是浪费了公司更多的资源。但这种资源很少有人去计算，因为它是内耗，一般不太有人注意到。比如一个主管为了猜测上级领导会拿出多少费用来支持一个推广计划，他可能会用十天半个月的时间来想这个事情，并且通过各种非正式的方式来检验他的猜测。很可能这十天半个月里，他就只做这一件事情，但公司给他支付的薪水是一分也不会少的。另外，原本在这十天半个月里，这位主管还可以为公司做出更多的贡献，但他为了猜测上级领导的意图，他已经顾不上其他事情了。”
我也感到无奈：“这是避免不了的，我们也没法避免这种情况发生的。比如我们的产品要进入一家商场，进场费是多少我不会告诉业务员的，我给他的原则就是要用最少的费用，争取到最佳的位置，最好是免费进场。”
“那你认为这样做能节约更多的进场费用？”Frank问。
“其实我并不认同这种做法。我们从来没有因此而节省过费用，或者降低了运营成本。只是我们的总部就是这样对待我们，我们也只好这样对待下属了。这种情况在我们这里已经形成了恶性循环。分公司经理们都在猜测总部会支持多少钱？业务员则在那里想，公司肯花多少钱进入这个商场？这样，大家都没有把精力花在商业的谈判上，而是花在猜测领导的预算上。”
“这我就奇怪了。既然你说在内心并不喜欢这种做法，你为什么还让你的员工继续在这种充满人为变数的环境中工作？”
“我希望从此以后所有的事情都要改变。我觉得自从我和你交流以后，我原先的许多想法和做法都改变了。”
Frank很高兴听到这样的结果，他说：“其实这种问题之所以不断的重复发生，往深里追究，是沟通不畅的问题，再往里究，是思想观念的问题。”
“思想观念的改变不容易，一旦改变又容易出现改变过头，造成偏激。”
Frank连忙说：“所有的事情都改变那是没有必要的，也不可以的，改变一点点问题不大，一下子大幅度改变肯定会失火，造成危机。”
听Frank这么一说，我又摸不着头脑了。“为什么？既然是不好的做法，为什么不能全部改变？”
“如果你们能在既有的约束条件下工作，那么就不要为改变而改变。即使你看到了需要改进的地方，也最好放在以后的进程里逐步去改变它，而不要立刻做出改变。因为变化大多数会导致风险增加。并且，变化太多太快，就难以发现真正的导致团队成功或者失败的原因。”
Frank是个极其认真的人，他希望我的每一步都要走得稳妥。
Frank接着说：“但是，你必须做好以下两个方面的工作：首先是评价时间的约束。快速变化的商业环境经常赋予团队一个特定的机会窗口。如果你的竞争对手三个月后上市新款产品，你就必须在这个时间约束里竞争。如果你不能及时发布具有竞争性的产品获得客户订单的话，你的工作努力将一无所获。不管你喜好与否，时间约束是确定无疑的，你必须在这个限制条件下努力。并且一定要让你的团队成员和你一样清楚地认识到这个问题。
“其次，是检查资源约束。大多数组织都在限定的资源和预算下运作，团队工作也受制于类似的约束。要实现一个新目标可能需要大量使用某些资源，你需要确认这些资源是否可以得到。如果目标获得成功基于一种不太可能达到的资源水平，你就要重新考虑，或者改变目标了。比如，你可以用更少的资源完成目标，那就要重新计划。
“另外，如果你能够通过协商获得更多的时间和资金支持，那就去努力争取。这也应该是作为一个团队管理者的主要工作之一。但在具体执行上，你可以自己去做这个工作，也可以要求你的下属去完成。”
经过了Frank的指点，我现在知道为什么我们的很多工作分配下去以后，效率总是很差强人意了。有太多的工作在分配时都没有一个限定的时间和成本控制。很多人可能口头上说了，但执行过程中没有跟踪控制，更没有什么评估修改目标了。所以更多的结果就是任其自由发展，目标达到了是幸运，达不成也没有人会去追究个为什么。
我爬上游泳池岸边，很满意地对Frank说：“Frank，真的很感谢你的指点！我明天回公司里马上开一个关于如何设定目标的会议。我要让大家都学会把个人目标与团队目标相结合起来完成。如果你有时间的话，我非常希望你能来参加我们的会议。”
“等到下次吧，近来时间都安排得比较满。祝你好运！”
我的认知日记之二
我离开了游泳馆后，没有回家，而是去了办公室。我在公司的白板上写了个会议通知，要求大家明天早上九点准时召开关于“目标”的会议。
关于讨论“目标”的通知
１．请各位讨论什么是目标？
２．你有目标吗？它是什么？
３．你知道团队的目标吗？它是什么？
４．你是如何达成自己的目标的？又如何达到团队的目标的？你如何把团队目标与个人目标相结合起来完成？
写好会议通知，我又开始了自己的功课，在手提电脑写下了如下内容：
2005年3月28日
七剑管理法之二：动力剑——拥有梦想是成功的动力。
1．目标是制定计划之本，无论是做长期、中期计划，还是做短期计划，均如此。而设定有弹性、周到而又可行的子目标，有助于团队取得最终目标。
2．对于目标里每个要素的完成，需要提出明确的标准和完成实施的时间、相关责任人以及考核办法、奖惩办法。而且要求这些都是团队成员一起来设定的。因为只有目标是大家共同讨论认可的，才不会有人在遇到困难的时候惊慌或推诿，大家都努力地实现目标。
3．一旦我们的目标被挫折困扰时，我们应该怎么做呢？我认为，就是尽快评估目标的可行性。即原定的目标是否需要作认真的修改？是否有可能追加资金或延长期限？我们可能不得不放弃某个目标——但只有当冷静的分析显示这是唯一可行的选择之后，才走这一步。自己要积极、果断，把意外的事故当作激起重新努力的触发器。
4．还有一点永远不要忘记的是要有目标检查的标准：该目标是否明确、有难度、可量化？是否为执行者所赞同？是否有明确、切合实际的时间表？是否已经落实成完整的计划？是否可以因事态的需要而作修改？该目标的实现是否会推进整体的战略发展？是否会为员工带来收益？是否体现在每一个人的个人目标中？只有当这些标准都符合了以后，目标的实现才成为可能，否则，目标很容易成为一个白日梦。
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