一个伴随着被质疑而成为直销巨头的企业，其营销团队领导人如何被培养成极富营销手段的行动者？
要想长盛不衰，大多数公司都必须在各方面努力创新。它们必须坚持不懈地追求“渐进式创新”“架构性创新”和“突变式创新”。而其中的“架构性创新”，是指应用技术或流程上的进度，从根本上改变自己业务的某些组成部分或要素。
将没有门槛限制的直销人员团队构建成为知识型营销团队，考验的是营销团队领导人的智慧和经验，解决这个难题的，是全球首创的营销人员专属培训机构——安利（中国）培训中心。
无权加薪升职
如果你没碰到过推销员、没拒绝过推销员，绝对是人生奇迹。在这个经济衰退时期，鼓舞了无数职场人的美国励志电影《当幸福来敲门》中的男主人公就是一名推销员，他每天拎着一台血糖仪去敲客户的门，迎接他的往往是拒绝甚至是老拳。而直销企业，就是建立在类似的每一次推销工作上。
正因为从事的是世界上最难的工作之一，安利中国营销人员每年的流失在40%~50%，这个数字在直销业并不稀奇，甚至算得上低水平。“企业雇用员工会有一个标准，需要什么文化水平，什么专业，几年工作经验，经过人事部门的面试，这样的员工素质很整齐。直销业的人员就不一样，除了年龄限制，没有其他限制，进入门槛很低。任何一个行业进入门槛低，退出障碍低，人的流动率就会很高，总的来说就是进门的承诺感太低。”安利大中华区副总裁、安利大中华及东南亚地区培训中心院长刘明雄说。
非直销企业的老板，聘用他的员工，每年年底的时候，看员工的工作表现、绩效给予考评，可以决定要不要给他加薪、提升。如果员工表现很差，还可以开除。但是营销团队领导人，面对自己的伙伴则没有这个权力。他们没有传统领导具有的奖惩权、资源权，他们所能做的工作就是服务，让这群人愿意跟着这个领导开拓这个市场，市场领导人不能给他加薪，不能升职，不能开除，可以说是一个没有权力的领导者。
这种情形下，营销团队的领导人，怎样才能带领他的团队成功？或者说如何成为一名极具行动力的领导人？“如果说是以德服人，这个比较抽象，我们称之为服务型领导。你让这群人跟你一起干活，学到东西，觉得很快乐，很充实，这样的领导可以维系安利人员不会流失。”刘明雄这样说。
告别以战练兵
在营销人才的培养上，“服务型领导”就这样被提上了历史日程。这样的营销领导人要将基层营销人员的需求、愿望及利益置于自身之上，从而使整个市场受益。服务型领导的动机来源于领导者的原则、信念、价值观，或者领导者的谦逊品质及远见卓识，这些内在的激励因素使得领导者自然而然承担了服务型领导的角色。但这一切并非来自以战练兵。
以战练兵早已显示出了它的种种弊端——损害品牌、伤害企业，自然不是安利这种直销大佬今天的追求。一个强大的培训系统的创建进入了作为行业领先者的视野。“业务部门负责今天的业绩，市场部门负责明天的业绩，后天的业绩就是培训得来的。”这是刘明雄的口头禅。
对于营销领导者的培训课程尤显重要。领导者要具有决策能力、问题分析能力、时间管理能力、情绪管理等等很多的能力，但更多的是态度的引导，怎样带领营销伙伴——不能以为自己是老板那样命令，不能像传统型的领导那样呵斥、批评。“销售就是更多挫折的行业，永远在被拒绝，一个人如果拒绝买你东西，就是好像拒绝你，很多人感觉会不要活了。”从培训课程中，领导人可以学会去帮助营销人员调节情绪，学会怎样为他们鼓掌，学会让遭受挫折的营销人员重燃激情，随时承担起服务型领导的角色。
作为一个团队的领导人，也不能低估性格对于团队的影响。因为职场人受周边人的影响很大，如果你的同事人人都是垂头丧气，抱怨很多，或者如果你的周边人都是积极开朗，你也很容易变成那样的人。为此，培训有一堂课叫做EQ，不同层级的营销人员都有，EQ课就是告诉你如何跟别人相处，甚至讲人际关系的时候，有一个主题就是“如何跟自己相处”。这都是成为一名营销团队领导者的必要修炼。
“楚弓楚得”的心胸
这样培养出的营销领导人自然很容易被其他企业所觊觎。培养好的领导人成为企业的关键员工，但这些关键员工流失或者没有业绩回报怎么办？
从另外一个角度说，培训的投资回报很难衡量，在全球任何一个行业都这样。有一位培训专家说，培训有所谓四个阶段的衡量，第一个就是上完课之后好不好；第二个就是这个培训课程有没有学到东西；第三个就是学到东西有没有在工作上使用；第四个就是使用之后有没有效果。
随着人员的增加，培训的预算也在增加， 2007年安利培训上投入7000万，2008年是2亿，2009年可能接近3亿元。培训的投入，是不是意味着有高的产出？
培训作为一个企业的组成部分，景气不好的时候，最容易被砍掉培训的预算，因为它的成效不容易看到。刘明雄的老板曾问刘明雄，我们公司投入那么多钱进行培训，有什么效果？刘明雄这样回答：你有没有把你的孩子送去读大学，读大学很贵，你有没有衡量过投入和产出？读大学的人不一定保证比没有读大学的过得更好，但这是个“大数法则”。当你人数够多的时候，一大群读过大学的人和没有上过大学的人相比，读过大学的人机会多。虽然我们不能确定培训带来多大的影响，但是我相信能让他学到多一点的技能和正确的知识。
在安利工作了20几年，即便身为安利大中华及东南亚地区培训中心院长，刘明雄也并不是想以功利心来解释对于营销员和营销领导人的培养。他认为，即便那些很好的营销人才流失出去，但是，难道不培训了吗？还是培训。“‘楚弓楚得’的故事一直贯穿在管理层的认知中，‘楚弓’即使丢了也是 ‘楚人得’，越多的人经过培训，对整个社会和行业就有越多的帮助。”
刘明雄的底气或许来自安利（中国）2008年的销售额达25亿美元，占全球业绩的31%，安利中国“培养知识型营销队伍”的做法，成为全球直销行业的首创，并于9月24日成功摘取了“第三届哈佛《商业评论》管理行动奖”。
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