这就是企业最後的优势？
有人把我们这个时代称作非理性时代。的确，在这个时代，人们生活的方方面面几乎都在发生加速变化。
公司要想生存，其组织结构就必须适应这一事实。然而，多数组织模式和管理措施在设计时，并没有考虑快速变化的因素，它们倒更适合在一种稳定的/可以预测的环境中运作。
纵观历史，组织设计通常是指组织结构。而如今，它是指让组织架构、管理程式、资讯系统、奖励制度、人才资源及公司的其他组织物性适应经营战略的需要。
人们越来越深信，在可以预见的将来，组织结构将是获得竞争优势的基矗许多公司?了取得竞争优势（或追上优势企业），开展了提高生産率、全面改善质量和售後服务等活动。尽管这样做取得了一定成效，但多数时候其效果令一些公司大失所望。
在这些方面取得的一些成效可以使你勉强支撑下来，却带不来优势。生産率、质量、售後服务是竞争的必要条件，而不是竞争的优势，因?多数公司都可以开展这种活动并取得一定成就。要想取得竞争优势，只能尽早采取下一步战略行动，或者在开展这种活动时远远胜过别的公司。
最终，长期持久的竞争优势只能来自组织和管理能力。最?有效的组织通常提早采用最新的战略，使之完善、定型，然後再求取新的战略获得竞争优势（哪家银行不是瞄着那些高收入的顾客和中等规模的企业呢？），因而，用好那些普通战略就变得十分重要了。这就要求公司的组织善於学习，并具有灵活的特点。
影响组织形式的因素
以下几个因素对组织形式的选择有越来越大的影响：成本由於越来越多的公司进入市场，成本压力将会继续增大，对全球制造业来说更是如此。
连公司的行政部门也面临着提高生産率的压力，因?上涨了3%至18%，而办公室外生産率却没有提高。一方面机器人和其他技术给工厂带来了显着变化，而个人电脑、电子邮件、传真机等设备却几乎没有给办公室的生産率带来多少影响。
速度在占领市尝回应顾客、纠正组织错误方面的速度要求直接决定公司的组织结构。公司的组织结构必须便於灵活、迅速地反溃这对处在直线职能和行政职能上的员工提出了不同的要求。以往行政人员的主要任务是保证公司不犯大的错误（甚至连小错误也不要犯）。然而，在快速变化的环球经济中，瞻前顾後、迟缓不决带来的损失可能跟决策失误一样严重。如果一个公司反应敏捷、应变自如，就可以中途调整方向、改正错误。如果毫无反应，就根本无法吸取教训、改正错误。最终，只能远远落後於他人，被赶出竞赛。
质量一切迹象表明，産品和服务的质量仍将受到重视。在浩繁的有关全面质量管理的文献中，公司直线职能的领导所应担负的作用已经进行了广泛的探讨。行政职能的员工也将起十分关键的作用。因?直线职能在提出改进质量的措施时，也会要求行政职能的员工?自己提供高质量的服务。
技术新的环球竞争时代的开始，标志着商业研究开发经费的增加，这便提高了大家的固定成本。公司只得增加全球销量来弭补日益增加的研发投资。産品生命周期的缩短使情况更?恶化，因?冲销固定成本的时间也缩短了。因而，只能在更短的时间 ，向更多的国家进一步扩大销量。
购买者的力量环球竞争带来的影响之一就是权力转移到了消费者的手中。消费者正在学习使用这一权力。以汽车工业?服务物件的公司发现，他们无法向汽车制造商销售産品，而是汽车公司从他们那儿购买産品。福特公司每年要花四百亿元买东西，但要买的并不仅仅是零件。他们还需要技术、资讯交流、电子线路图及集成系统。
福特需要的是一种关系。因此，根据顾客分类进行组织已成?一股强劲的潮流，并将持续下去。顾客将继续不断地深入到组织架构的深层中去。
技能各国劳动力的技能各有不同，聘用具有某种技能的人所需的花费也不一样。这一事实跟不断发展的资讯技术一起，将会带来流动性的组织架构和工作环境。由於技能短缺，工作将会转移到拥有这种技能的地方，或成本最低的地方去。电气工程已经集中在以色列，软体在印度，精密机械则在瑞士。
人员的变化和技术结构的变更迫使董事会把权力交给车间，不折不扣地交给有技能的人。公司组织必须设计新的工作和组织结构，吸引知识工人，让他们能够成长和发展。如果做不到这一点，就会面临失去其核心能力的危险，因?核心能力往往蕴藏在构成员工大军的那些个体之中。
组织控制官僚控制正在被顾客控制和同事控制所取代。这一变化不仅减少了管理层，也减少了以控制?目的的各种管理机构。这麽做的结果是，取消了许多高薪职位，把工作转移给了低薪的员工。这种自我管理的工作团队和员工叁与使公司改变了原先的那种官僚控制。更多的控制活动都由工作团队成员自行实施。
现今的组织方法正在受到各种力量的挑战。如往常一样，业务永无止境。公司企业必须不断变化，面对未来的竞争、求取自下而上获得长期成功。
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