被颠覆的不只是CEO们，那些传统的游戏规则、商业理念也在遭遇前所未有的颠覆，取而代之的是一些新规则，这是一股商业2.0的力量。
就像惠普前CEO卡莉·菲奥里纳（Carly Fiorina）在新书《勇敢抉择》中的态度：凶狠的真实。
2006年，越来越多的CEO都遇到了“凶狠的真实”。在全球，那些曾经的最佳CEO纷纷被颠覆，甚至变为《商业周刊》最差CEO，比如，通用汽车首席执行官里克·瓦格纳、维亚康母首席执行官萨姆纳·雷德斯通、戴尔董事会主席迈克尔·戴尔、空中客车公司前联合首席执行官诺尔·弗加德等。在中国，TCL董事长李东生、UT斯达康中国董事长吴鹰等也遇到这种“凶狠的真实”。
被颠覆的不只是CEO们，那些传统的游戏规则、商业理念也在遭遇前所未有的颠覆，如同比尔·福特在发给员工的电子邮件所言，“几十年来我们一直采取的商业模式已经不足以支撑今后的持续盈利。”取而代之的是一些新规则，这是一股商业2.0的力量。这其中，一些关键词汇包括：自下而上、开放式、客户导向。
微笑曲线不微笑
“微笑曲线”是宏基前董事长施振荣在十几年前提出的观点，其核心意思在于，要想增加产品的附加价值，突破重点必须在技术、品牌、服务上。PC业的不少厂商信奉这一规则，但是，信奉“微笑曲线”的中国企业们似乎并没有微笑起来。在中国内地，那些PC厂商纷纷陷入竞争激烈的红海竞争中，正在不遗余力寻找出路。在台湾地区，那些OEM巨头仍然徘徊在代工时代，在转型品牌上作为不大。
明基董事长李耀这样评价，“微笑曲线还是有些笼统，更多是从PC的角度来看，比如硬件、软件、品牌、营销、服务。我们很难把复杂的东西规划成为一条简单的曲线。”
从另外一个层面上讲，“微笑曲线”更像是工业时代的游戏规则，在数字时代，新的游戏规则是价值创新，即从超越用户需求的角度去创新。据李耀透露，做代工时，全球只需要4个据点就行；做品牌时，每一个顾客都代表一个点。
“蓝海战略”的流行，也代表着一种颠覆性的力量，如何从技术创新转向价值创新，而价值创新的背后，则是对顾客价值的重新挖掘与创新。至少，从顾客角度来看，技术并不是最重要的，最重要的是解决问题的能力。
三星VIP中心 (Value Innovation Program)的全称是价值创新中心，它代表着一种创新的力量。近两年来，价值创新项目中心的首要目标已经转向为客户创造新价值上来，也就是说，在成本、创新和技术之间寻求完美的平衡，从而制造出杰出的产品。他们甚至遵循新的规则：产品功能让位于产品外形。
国内不少PC厂商也开始加大价值创新的力度，从客户那里寻找力量，比如联想、海尔、TCL等。
失效的摩尔定律
摩尔定律认为，微处理器的速度会每18个月翻一番。所以，IT业一直遵循这样的游戏规则：更快，更小，更便宜。但是，英特尔在这两年的遭遇表明，摩尔定律虽然没有完全过时，但已经开始失效。
摩尔定律统治IT世界的背后，是以公司为主导的游戏规则，在这种规则下，一切都是以公司为中心自上而下进行的，而在商业2.0时代，客户开始占据主导地位，自下而上的力量成为主导。
一个案例可以表现这种匪夷所思的力量。2006年11月17日，惠普公布了2006财报，收入达到了917亿美元，首次超越IBM公司成为世界最大的IT公司。惠普变老大的背后，让我们不得不把眼光从惠普内部转向外部环境，提了多年的“后PC时代”似乎真的在变化。
拿惠普和戴尔进行比较会发现，消费者正在变为真正的国王。在此之前，技术是国王，或者商业模式是国王。惠普与Best Buy、Circuit City等全球零售商建立了广泛的关系。这使惠普在向消费者用户出售PC方面比戴尔处于更有利的地位。而戴尔更偏重于商业用户，对消费者用户的关照不够。而最近由于业绩下滑，大幅削减了用于质保和售后服务的开支，使得戴尔的顾客满意度下降。
长尾理论颠覆二八法则
“我们借钱给最穷的人。”这是“穷人的银行家”穆罕默德·尤努斯在北京接受采访时说的一句话。
尤努斯推翻的就是一个巨大的传统智慧，比如，二八法则—20%的人掌握80%的财富，80%的产品为这20%的消费者购买。二八法则也是大多数公司信奉的准则，他们中的大多数都把客户分为“关键的少数”和“无用的多数”。
而“长尾理论”则颠覆性底提出，所有利基产品可以创造一个可观的大市场。
至少，尤努斯的理念表明，贫困人口也可以成为至关重要的消费品市场，成为一个巨大的长尾。在尤努斯创办的格莱珉银行的借款者中，96%是贫困妇女，他们甚至向乞丐发放小额信贷。根据格莱珉网站，该银行现在有650万个贷款客户，有2226个分行，分布在71000多个村庄。
“长尾理论”不仅开辟了很多公司的市场眼光，也颠覆了一些传统的创新理念。比如，越来越多的公司开始抛弃精英式创新，转而拥抱开放式创新，即把员工、客户，甚至。IBM、Google、惠普、宜家等都是这种开放式创新的先行者。
诺基亚研究中心负责人Bob Iannucci则表示，诺基亚正在升级自己的研究方式，强化开放式创新，“未来会加大外部合作，会和大学、创新的组织合作，关注那些创新性的小公司。”
右脑颠覆左脑
欢迎进入右脑时代。这是趋势专家丹尼尔·平克（Daniel H.Pink）一直鼓吹的理念，在他看来，情况正在发生变化，未来属于那些拥有与众不同思维的人，“左脑”统治的逻辑、线性、计算能力为主的“信息时代”即将过去，取而代之的是一个全新的以创意、共情、模式识别、娱乐感等“右脑”能力为主导的“概念时代”。
数字时代也是一个美学至上的时代，越来越多的CEO认识到：创新力=设计力。但是，对国内企业而言，由于过去一直把注意力集中于供应链、效率、速度、成本控制方面，当设计被纳入核心战略，不可避免地会在组织架构、管理、运营上出现一系列的不适应。不管怎么样，变革已经开始。
对于像耐克、通用电气、麦当劳、英特尔等标杆性公司而言，一个大的变化是，他们正把注意力转向设计学院以搜寻机智敏捷、富有创新思维的人才。现在的人才猎夺战是围绕着设计师展开的，而不是围绕着MBA展开的，经理人大力引进成千上万具有创新思维和行动的人。对于那些拥有MBA学位的人是否还能胜任这份工作，HR经理们愈发表示怀疑。《商业周刊》则表示：强劲的需求使设计思维称为当今商业文化中最为火爆的发展趋势。如果说工程、管理和技术曾经是商业文化的中心法则的化，那么人类学、创造力以及抓住消费者的潜在需求将会引领未来。
在商业2.0时代，有一种东西是永远不可颠覆的，那就是：用户。哈佛大学商学院教授、商业史学家理查德·特德洛教授在1993年10月7日曾在英特尔总部发表演说，“一个优秀的公司之所以遭遇麻烦，有以下三个原因：要么公司脱离用户，要么用户脱离公司，或者两者同时发生。
2007年7大管理趋
1.价值创新
2006年以来，价值创新正从教科书上走下来，被越来越多的CEO所接受。为了找到真正的价值创新所在，那些走在创新前列的公司，纷纷重新认识自己的客户，“客户为王”的提法已经失灵，现在流行的做法是“进入客户的心灵”。知名的设计公司ZABA就设计了一种名为“探索心灵”的方法，发现潜在的需求和机遇。
2.扁平化管理模式
为了更好洞悉客户需求，越来越多的公司开始变革自身，让自己变得扁平化起来。惠普就是这样一个例子，在过去，从一个普通员工到CEO，其中的层级达到30多级，现在，这个数目被大大压缩，只有7级。
3.虚拟管理
IBM公司的行动表明，虚拟世界正跻身主流，IBM公司CEO彭明盛就有一个网络化身，在网络上对员工发表演讲，进行虚拟管理。虚拟世界代表的不仅仅是娱乐和游戏，软件、电脑核芯片所推动的三维动画世界拥有着巨大的商机，现在，通过虚拟世界进行全球化管理已经走向现实。
4.20%弹性时间
20%弹性时间是Google的创新杀手锏，也越来越让很多公司看到这种20%的威力。20%时间的背后，是对员工热情、想象力的管理。
5.众包
众包（crowdsourcing）正在成为一种廉价、更有价值的创新工具，跨专业的创新往往蕴含着巨大的潜力，由个体用户积极参与而获得成功的商业案例不胜枚举。众包的背后，是对“开放式创新”的重新诠释，即如何把客户、外脑纳入自己的创新体系。
6.设计创新
在很多公司，功能导向正在让位于外形导向，比如三星电子、摩托罗拉，但是，设计创新的背后，不只是工业设计这么简单，2007年还会有哪些新突破？
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