培训是在一个人身上进行投入。企业投入的是财力而员工投入的是时间（有时也投入财力）。一个员工离开企业的可能性越小，企业在该员工身上的投入所得的回报就越高。企业对员工培训的主要目的是克服员工的低效率。一般说来，有效的培训所产生的生产性收益要大于培训所花费的成本。对于那些技术迅速变化的企业来说，员工培训尤其重要。
目前，美国企业和其他机构每年花费的培训费用大约为5 5 0亿美元，比1 9 9 0年4 4 0亿美元的水平高出许多1。这一数字相当于拥有1 0 0名员工以上的全部企业和机构的工薪总额的1 . 5％。传统上，大约三分之二的培训费用被用于培养专业性的经理人员，另外三分之一用于培训一线生产工人。但这种比例正在逐渐发生变化。企业逐渐认识到，它们应该像提高经理人员的能力一样来提高一线工人的技能。近年来，由于熟练工人的短缺，使得企业内的培训呈现日益增长的趋势2。
培训是一个学习训练的过程，在这一过程中，人们获得有助于促进实现各种目标的技术或知识。由于学习训练过程与企业的各种目标紧紧地联系在一起，因而培训既可从狭义的角度来理解，也可以从更广义的视野来看待。从狭窄的意义上来看，培训为员工增添了他们现任职务所需要的知识和技能。广义的培训包括一般性的培训和培养两个部分。培养侧重于使员工获得既可用于当前工作又为未来职业生涯所需的知识和技能。
6.1 迎新介绍：一种特殊的培训
迎新介绍是有计划地向新员工介绍他们的工作、同事和企业的各种情况。不过，不应将迎新介绍搞成一个机械的单方向的运作程序。另外，由于全体新员工各不相同，因此，迎新介绍还必须对新员工的顾虑、不确定感和各种需要予以敏锐的关注。
迎新介绍的目的
迎新介绍目的是帮助新员工了解他们所处的工作环境，以使他们的工作表现尽可能早日达到所要求的标准。
卓有成效的迎新介绍至少可获得以下方面的收益：
• 可增强新员工对企业的责任心。
• 可使新员工对企业的价值观和目标具有更高程度的认同。
• 可以降低缺勤率。
• 可提高对工作的满意度。
• 可减少人员流失。
(1) 增强人际间的相互了解
迎新介绍的另一个目的，是使新员工的融入更为容易一些。新员工通常十分关注与所在部门职工的关系。一般说来，一个群组中的员工们的各种行为举措并不总是与管理人员在迎新介绍中所描述的完全一致。因此，如果缺乏一个计划良好的正式迎新介绍，新员工对情况的了解就可能完全依赖于他们的同事，而这种状况很可能在许多方面对企业造成不利。
(2) 向新员工提供所需信息
在组织迎新介绍时，首先应注意的问题是：“新员工目前需要知道些什么？”新员工常常被给予大量的他们并不急需的信息，同时他们又往往未能得到第一天的工作中所真正需要的信息。有些企业设计了一种迎新介绍一览表来使这迎新程系统化。表6 - 1列出了由人力资源部门代表和新员工的负责人各自或共同负责的事项。一份一览表可以保证每一个事项按时完成，大多事项一般都可在第一周之内了结。许多企业还要求新员工在该一览表上签字，以确认他们已了解了企业有关的规定和惯例。
表6-1 迎新介绍一览表
员工姓名
起始工作日
工作部门
职务
人力资源部门负责人
迎新介绍之前新员工的第一天
—填写表A并交给或寄给—向同事介绍
新员工
—填写表B —参观部门
—将表B附在“迎新介绍—参观公司
一览表—负责人”
之后并交给负责人某些使用物的地点：
—挂衣厨
迎新介绍洗手间
企业与员工—供员工使用的电话及有关使用规定
政策与惯例工作时间
—XYZ公司简史—上班与下班时间
—组织结构图—午餐时间
—公司目标—工间休息
—员工分类—加班
保险福利—早退
—集体保健计划—考勤钟
—残疾保险工薪政策
—人寿保险—开支日期
—工伤补偿—储蓄制度
其他福利其他事项
—节假日—停车
—度假—衣着
—培审和选举义务—新员工的第二天
—丧葬假—退休金计划
—医疗服务—病假
—职业折扣优惠—事假
—儿童照料—工作安排
迎新介绍结束——第一天—保密要求
—约定第二天见面时间—控诉和注意事项
—介绍负责人—辞退
其他事项—公平就业机会
—工作安排—在新员工到任的两周之内
—公告栏——地点/用途—紧急情况应对
—安全—医疗
—酒精/毒品使用问题—停电
—从那里获得必需品—着火
—员工记录——更新在新员工到任两周后，负责人将询问该员工是否存在
与这些事项有关的问题。在所有的问题被讨论之后，
新员工和负责人均应在这一表格上签字并注明签字
新员工签字： 日期，然后将该表格退还人力资源部门。
签字日期： 迎新介绍负责人：
新员工还通常被要求签署一份表格，表明他们收到并通读了一份手册。这一要求为那些在以后将不得不实施某些政策规定的企业提供了法律上的保护，它使得签署了该表格的员工在今后无法否认他们被告知了这些政策和规定。
6.2 培训的实质
培训的实质是为了保证企业实现各项既定的目标。确定企业的培训需要是确立培训目标的诊断阶段。如同必须先对一个病人进行医疗检查，然后医生才能开具药方一样，企业和员工也必须首先被进行一番考察，然后才能制定工作计划来使这个“病人”日益好转。管理人员可以通过三种分析方式来确认培训的需要：
• 企业分析。
• 任务分析。
• 人员分析。
6.2.1 确立培训目标
各种培训目标必须与由需求分析所确定的培训需要联系起来。一项培训成功与否应该用所确立的标来衡量。好的目标应该是可以被衡量的目标。例如，可为一个新来的销售职员设立如下目标：“在两周之内显示出介绍所在部门每种产品之功用的能力”。这一目标就是可衡量的目标，因此，它就可用作衡量内行化即该员工是否掌握了应掌握的东西的一个标准。
通过运用以下四个标准之一，就可确立各种培训目标：
• 由于培训而导致的工作数量上的提高（如平均每分钟打字数量，或每天平均审议的工作申请数量）。
• 培训后工作质量的提高（如重做工作的货币成本、废料损失或错误数量）。
• 培训后工作及时性的改善（如达到时间安排要求的情况或财务报告按时呈递的情况）。
• 作为培训结果的成本节约（如偏离预算情况、销售费用或萧条期成本费用）。
6.2.2 在职训练
目标一旦确立，就可以开始进行实际培训。不管培训是与工作直接相关的还是在性质上更为广义的，均必须选择适当的培训方法。企业最普遍的培训方式是在职培训。不论这种培训是否是有计划的，人们都会从他们的工作经历中学到某些东西；如果工作经常变动，员工就会学到更多的东西。在职培训工作通常由管理者或其他员工或两者共同来负责。对员工进行培训的经理或负责人必须既能向职工讲解又能向员工示范怎样来从事某项工作。工作指导训练是一种指导性的在职培训模式。这一培训模式形成于第二次世界大战期间，它主要用于培训那些几乎没有任何工作经验的人，以使其在生产军事设备的工业部门从事各种工作。事实上，由于这种培训模式在步骤上采取的是合乎逻辑的循序渐进方式，因此它是指导培训者进行培训的极佳方法。图6 - 1显示了工作
指导训练过程的各个步骤。
6.2.3 培训媒介
提供信息的培训人员可以采用多种辅助手段种。有些辅助手段可以被用于多种场合，并可与其他培训方法合起来使用。计算机辅助指导和视听教具是最常用的辅助手段。另一个辅助手段是远距离教学，这种手段使用双向反馈电视或计算机技术。
(1) 计算机辅助指导
计算机辅助指导使得受训人可以通过人机对话来学习。计算机辅助指导技术的应用受到两种需要的驱动。
一是提高培训效率的需要，二是尽快将所学到的东西用于改进工作的需要。计算机非常有助于指导、测试、操演、练习和模拟应用。
图6 - 1 工作训练指导过程
计算机辅助指导的一个重要优点是它允许自学，因此它受到许多人的偏爱。作为一种培训工具，计算机可使人们自己确定学习进度，并且通常可在各种工作场所使用。而基于校园的辅导教学则需要员工在工作岗位以准备对学员培训
• 使学员处于轻松的状态
• 发现他们对有关工作知道些什么
• 使他们产生兴趣
提供有关信息
• 讲授、示范、提问
• 每次讲授一个要点
• 检查、提问、重述
• 确保大家都明白
受培训人练习
• 让他们从事该项工作
• 向他们提出一些问题
• 观察和帮助改正不足
• 确保大家都知道怎样做
进行随访
• 让大家自己独立工作
• 不时进行检查
• 将稠密的随访降为按需要帮助改进工作
外花费大量的时间。
(2) 视听辅助设备
其他技术辅助手段大多是视听性的，包括录音带和录像带、电影、闭路电视和双向反馈的电视远途通信。除了互反馈电视外，其他都是单向信息传播。单项传播手段可以提供那些在教室无法提供的信息，如仪器操作、许多试验及行为测试的演示等。互反馈电视给计算机辅助指导增加了新的视听功能，它用屏幕触动输入法代替了键盘输入。视听辅助手段还可与卫星通信系统相连接。
连接之后，就可向分布于各州的销售人员同时输送一样的信息，如新产品详图等。
(3) 远距离培训和学习
许多大专院校运用互反馈电视进行教学。这一媒体使得一个老师可以在一个地点向散布于各个城镇中的“班级”授课并回答提出的问题。如果这种系统得以彻底地完善，员工就可在世界上的各个角落听课，并且既可在工作单位，也可以在家中。目前，有些院校正在为一些公司设计某些课程和学位，这些公司只须支付一定的费用，学校就会向使用互连网和其他远距离学习手段的员工传送这些课程。
6.2.4 培训考评
培训考评指将岗位培训结果与经理、培训人员和受培训者的预期目标进行比较。在很多情况下，在培训结束后，企业并未想到对培训效果进行考核。但是，由于培训既耗时间又需费用，因此企业有必要将将培训考核纳入培训计划。
6.3 学习的心理特点
无论采用什么样的培训技术和方法，都应该适应人们的学习习惯。心理学学科已对学习问题从事了多年的研究。在设计各种培训计划时应考虑到一些基本的学习原理。
在企业从事工作本身就是一个持续的学习过程，而学习是各种培训活动的核心。人们学习的进度不等，学以致用的能力也不尽相同。用于学习的努力必然与学习的动机或意向相伴随。当所学内容对人们具有实际用途时，人们就更愿意从事学习。
6.3.1 整体性学习
在培训开始时，使受培训人对他们所要从事的事情有一个总体的了解，通常比让他们立即从事具体事项的效果要好一些。这种学习方法被称作整体性学习方法或格式塔学习方法。当将这一方法运用于职业培训时，它要求在将授课内容分成一个个组成部分之前，应首先使员工了解所有这些组成部分是怎样组成为一个整体的。
6.3.2 强化
强化这一概念源自效力定律，它表示人们倾向于重复那些使他们受到某种正面鼓励的举止和行动，同时避免那些可能导致负面后果的举止和行动。一个人受到的鼓励（强化）既可以是内在的，也可以是外在的。例如，一个学会使用一种新的心电图仪的护士因被授予结业证书而受到了外在的鼓励。内在的鼓励则是因学会了某种新东西而产生的自豪感。可以设想某个机工学习使用新机床的过程。该机工在开始学习时，可能犯过很多错误，但随着日复一日的反复练习，他逐渐操作的越来越好。终于有一天他发现自己完全掌握了该机床的操作技术，他的心情是可想而知的。伴随这一心情而生的成就感就是一种内在的鼓励。
6.3.3 立即确认
另一个与学习有关的概念是立即确认。它指的是，在培训过程中，越早给予受训人以正面鼓励，受训人学习的效果就会越好。另外，不论受训者的反应是否正确，都应尽早指出，这样才能受到更好的效果。
6.3.4 自动实习
学习新的技能需要进行实习。自动实习指受培训者在培训中直接从事与工作有关的任务和职责。这种做法比之单纯地阅读或被动地听讲要有效的多。一旦基本的讲授结束后，自动实习就应该被应用到每一个培训场合。
6.3.5 培训的应用
培训必须被运用到工作中去。培训要想产生有用的效果，就必须使受训人做到以下两点：
• 掌握在培训中所学的东西，并将其及时应用于实际工作。
• 在工作职务上长期保持对所学东西的应用。
图6 - 2给出了培训和开发培养之间的比较。
6.4 人力资源开发
人力资源开发的作用是给员工增添超过他们目前工作需要的各种能力。它是企业为提高员工承担各种任务之能力所进行的努力。这种努力既有利于企业也有利于员工的事业发展。企业只有拥有各种具有丰富经历和高强能力的员工和管理者，才能增强竞争力和适应竞争环境变化的能力。另外，通过开发培养，员工个人的职业生涯的目标也将逐渐变得更加明确，职务也得以步步升迁。
图6-2 培训与开发培养比较只要达到了如下三方面的基本要求，企业内部的人力资源开发就能不断增强企业的竞争优势：
• 企业员工能积极地为产品和服务增加经济效益。
• 全体员工所拥有的各种能力与竞争对手相比占据优势。
• 这些能力是竞争对手不易仿效的3。
企业在某些方面总是面临着“生产”还是“购买”的选择，即到底应该自己培养有竞争力的人才，还是“购买”那些已由别的什么单位培养成了的人才。当前的趋势表明，技术和专业人员通常是根据他们已具备的技能水平而被雇用，而不是根据他们学习的能力或行为特征而雇用4。目前，在劳动力市场上，企业明显的偏好是“购买”而不是“生产”那些稀缺的员工。不过，“购买”而非“生产”人才的做法，并非出于前面所提到的力图通过人力资源来保持竞争优势的需要。
为了从事人力资源开发，必须首先制定各种人力资源规划。规划内容包括分析、预测和确定企业在人力资源方面的各种需要。开发计划使得企业可以预期由于退休、提升和迁居所造成的人员变动，它有助于确定将来企业所需要的各种技能的种类，以及为保证始终拥有这些能力的人才所需的开发培养工作。
图6 - 3描述了人力资源的开发培养过程。如同该图所示的那样，人力资源规划首先应确定企业所需要的各种能力和所应具备的条件。企业现有条件将影响人力资源计划。所需能力的种类也会影响各种开发决策，如关于应该提拔什么样的人，以及企业后续领导人应是什么样的人等方面的决策。开发培养计划既会影响企业对开发培养需要的评估，也会受到这一评估的影响。各种开发培养措施都要依据对人才需要的评估。此外，企业还应对开发培养过程进行评估，并根据新的需要不断地加以改进。
学习特别的行为与动作；
用实例说明技巧和过程
短期
表现评价；
成本收益分析；
通过各种测试或获得证书
理解文献的概念和内容；
提高判断力；
扩展完成各种工作任务的能力
当需要时可供选择的合格人数；
从内部提升的各种可能性；
以人力资源为基础的竞争优势
长期
侧重点:
时间框框：
效果检验方法：
培训开发培训
6.4.1 继任计划
继任计划是人力资源开发计划的重要组成部分。例如，将技术培训、管理人员培养和内部提升结合为一体一项计划，曾使一个被另一家公司收购的厂子“起死回生”。该计划的结果之一，是该厂的生产能力在四年内大幅度提高但却没有注入新的经理和员工，其原因就是将对现有人才的培养当作了一种替代措施。
图6 - 3 人力资源培养与开发进程
6.4.2 人力资源开发需求分析
不论公司还是个人，都可以分析一个人在发展过程中有哪些需要。分析的目的当然是确定每个人的长处和短处。公司用于判断发展需要的措施包括：评估中心、心理测试、工作考核、辅导和员工自我评估。
(1) 评估中心
评估中心与其说是一个场所，不如说是用于诊断员工发展需要的设备和措施的汇集。这些东西被用于开发和选拔经理人员的工作。
在评估中心的典型经历一般如下：一个潜在的管理者离开岗位，用2至3天的时间在中心从事多项活动。这些活动事项包括角色演习、笔试、案例研究、无主持人的小组讨论、管理博弈游戏、同类人评价、收文篮练习等。所谓收文篮，是指办公室中用于存放待处理来函及文件的用具，如文件夹、抽屉等。收文篮练习就是从经理的收文篮中抽出一些带有典型问题“签”，然后由受训人来处理这些问题。以上这些练习的大部分内容都是实际管理情况的写真，从而要求受训人施展管理方面的能力和工作方式。在这一练习期间，将有若干经过特别训练的裁判人员对受训人进行观察。
实施计划所需要的各种能力和条件
人力资源计划
后续计划
开发需求评价
企业培养计划个人发展计划
对培养计划的成功与否进行评价
在工作场所进行培养在企业外培养开发
培养途径
(2) 心理测试
用纸笔进行心理测试的方法已被使用了好几年。这种书面测试的目的是确定员工的发展潜能以及各种需要。其他经常采用的还有智商测试、词汇和数学逻辑测试以及人格测试等。这些测试可以为企业提供各种非常有用的信息，如员工的动机、推理能力、领导风格、人际交往的特点以及工作偏好等。
(3) 工作考核
准确的工作考核是培养计划的信息来源之一。关于工作效率、员工关系、职业知识以及其他有关方面的表现情况的资料，都是对培养计划有用的信息。
(4) 辅导
辅导是一种最古老的在职培养方式，它是由员工最直接的负责人给予员工的日常的培训和校正。辅导贯穿于学习的全过程。在辅导中，员工和负责人或经理之间应保持健康和开诚布公的人际关系。为了使辅导更加有效，许多企业开设了正式的培训课程来提高经理们的辅导水平。
(5) 自我评估
在确定哪些培养方法最适合不同的培养对象时，企业关于每个员工的培养计划和员工自己的发展计划应该受到同等重视。企业应将员工自我评估作为整个开发培养过程的一个组成部分。员工可采用测试、研讨会和阅读有关读物等方式来进行自我评估。
6.4.3 管理者的模仿行为
在管理人员开发培养方面有一句格言：管理者往往像被管理人那样进行管理。换句话说，就是经理们常常通过行为仿效来学习，或者说借助模仿他人的行为方式来提高自己。因此，在培养管理人员时，可以借助人类本能的行为方式的特点。具体做法是，将年轻的或正处于发展阶段的经理与一些具有榜样作用的经理安排在一起工作，然后再进一步强化那些令人满意的行为方式。必须特别强调，模仿并非是一个直接的模拟或复制过程，它要比这复杂的多。例如，一个人可能通过观察一个样板而学到了不要做什么。因此将一个新的经理置于正反两种样板之下，反而可能使他获得更大的受益。
6.4.4 导师制
导师制是指由处于职业生涯顶点的经理指导那些处于职业生涯起点的员工的一种帮助关系。在这种关系下，技术的、人际关系的和政治等方面的能力从一个有经验的人传送给一个缺少经验的人。这样培养方法不仅使缺乏经验者得以受益，它同时还可使经验丰富的一方从别人对分享他的智慧的需求中得到满足。
6.4.5 人力资源开发工作中的问题
在人力资源开发工作中，有可能犯一些常见的错误或遇到一些常见的问题。大多数问题起因于计划的不当或各种工作缺乏应有的协调。常见的问题包括以下类别：
• 需求分析不当。
• 试用别出心裁的培养计划或培训方法。
• 放弃在促进员工发展方面的责任
• 领导开发活动的人员缺乏应有的训练。
• 将“上课听讲”作为唯一的开发措施。
6.5 职业生涯
职业生涯是一个人在生命中所占据的各种职位按顺序排成的序列。目前，虽然一个人仍然可能在一个企业渡过相当长期的职业生涯，但这在当今肯定已不是常规。人们之所以寻求职业生涯，是为了更多地满足方方面面的需求。曾几何时，跟随一个雇主的“从一而终”似乎满足了许多这种需要。但是如今，企业关注个人职业生涯的角度与个人关注职业生涯的角度间的差别变得日益
加大。
6.5.1 以企业为中心的职业计划与以个人为中心的职业计划
由于存在不同的视角，职业计划的性质往往容易模糊不清。职业计划可以以企业为中心，也可以以个人为中心，或者同时以两者为中心。表6 - 2比较了以企业为重点的职业计划和以个人为定向的职业计划各自的要点。
表6-2 企业和雇员职业计划视角
企业职业计划视角个人职业计划视角
• 确认未来企业的人员需要• 确认个人的能力与兴趣
• 安排职业阶梯• 计划生活和工作目标
• 评估每个员工的潜能及培训需要• 评估企业内、外可供选择的路径
• 使个人能力与企业需要相匹配• 关注随着职业和生命阶段的变化而在兴趣
• 在严密检查的基础上为企业建立和目标方面的变化
一个职业计划体系
以企业为中心的职业计划注重职务本身，它侧重于铺设使员工可以在企业各种职务之间循序渐进地发展自己的各种路径。这些路径提供了多层次的阶梯，员工可以在企业的各个部门沿着这些阶梯向上攀登。以个人为中心的职业计划侧重于个人的职业生涯而非企业的需要。就个人职业生涯计划来说，员工个人的目标和技能是分析的焦点，在这一分析中，应同时考虑企业内部和外部那些能够扩展个人职业生涯的环境条件。
6.5.2 技术和专业人员的双重路径
如何对待工程师和科学家等这类技术和专业人员，是企业所面临的另一种新的挑战。这类人员大多希望呆在他们的实验室里或绘图板前，而不愿挪到管理部门去工作。可是，个人的晋升又常常要求他们走入管理部门。虽然这些人大都喜欢关于责任感的观念以及晋升带来的机会，但是他们就是不愿意离开各种技术难题或问题，是胜过别人的拿手好戏。
双职业阶梯是解决这一问题的一种尝试，所谓双职业阶梯，乃是指使这类人员既可以沿着管理角色的阶梯攀登，也可以顺着在技术和专业这一面的相应的阶梯而升迁。
6.5.3 双事业型夫妇
劳动大军中妇女人数的增加，特别是在专业职业领域中的增加，大大增加了双事业型夫妇的数量。双方都是经理、专业人员或技术人员的婚配从1 9 7 0年以来增长了一倍。涉及双事业型夫妇的问题包括聘用、迁居和家庭等事宜。尽早意识到双事业型夫妇职业生涯中的各种问题，特别是工作迁动问题，是十分重要的，这可以促进对现实选择办法的认真探讨。
(1) 双事业型夫妇的聘用问题
聘用双事业型夫妇的一方，越来越意味着要在新地点为另一方提供一个同样有吸引力的职务。双事业型夫妇在因工作需要而搬迁时，其损失往往相对较大。由于这一原因，在需要搬迁时，他们经常表现出较高的期望并要求较多的帮助和经济补偿。
(2) 双事业型夫妇的搬迁
传统上，搬迁是在多个企业寻求晋升路径的一部分。然而，由于一个人的迁动将影响其配偶的事业，因而，双事业型夫妇的流动性相对较小。除了在双份事业上的投入外，双事业型夫妇还建立了朋友和邻居网络以应付交通和孩子照料上的需要。对于单职工家庭来说，这些家务事一般由另一方来做。重新安置双事业型夫妇的一方，要么意味着打乱了这个精心组建的网络，要么就将
造成夫妇间“经常往返于两地”的家庭关系。
6.5.4 事业、工作和家务
由工作和家务施加的压力不仅影响个人的职业生涯，而且也会影响企业的战略选择。也就是说，企业在确定战略方针时，必须在处理家庭与工作关系的方式上做出某些改变5。由于高水平的管理者很难聘到和保有，因此，企业不得不考虑兼顾员工家庭的需要和员工本人的发展。此外，有证据表明，在选择企业时，许多求职者对家庭和个人生活质量给予了更优先的考虑。
6.5.5 第二职业
第二职业习惯上指一个人在正式工作之外，每周花费至少1 2小时来从事另外的工作。近年来，第二职业的概念被大大扩展，它包括了自我雇用、投资、癖好或其他爱好等各种具有物质回报的活动。显然，由于第二职业可能采取的形式多种多样而且在有些情况下还很难辨别，因此，关于第二职业是一种固定的外部承诺的概念在内涵上就显得过于狭窄。
第二职业并非没有遇到问题。反对第二职业的主要论点，是认为用于第二职业的能量应该用到第一职业上去。因为这部分人们认为，工作努力的这种切割会导致较差的工作表现、缺勤和减少对职务所承担的义务。然而，随着每周平均工作时间的不断缩短，这种论点有些越来越缺乏说服力。
对企业来说，对待从事第二职业员工的关键措施，应是在这一问题上制定并宣布一项政策。该政策应重点规定，出于工作上的需要，企业将在哪些领域对员工的第二职业活动加以限制。
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