企业人力资源管理的核心目的是帮助企业实现发展战略及远景目标。因此，明确企业的经营发展战略是企业人力资源管理的第一步。企业必须根据自身的战略来确定人力资源管理的基调，而不能盲目模仿和借用其他企业的人力资源管理战略。有效的人力资源规划有助于企业避免用人的时候找不到人，而在不需要人的时候企业里却囤积了大量冗员的情况出现。当然，人力资源规划还包括企业对于人力资源的质量需求及其供给之间的匹配性的规划，这是企业人力资源招募和甄选的重要依据。
招募是要解决如何获得相应数量的求职者的问题，而甄选则是要解决如何从求职者当中挑选出适合企业需要的人的问题。在招募和甄选中涉及到很多技术性的问题，比如，招聘广告的刊登，与猎头公司、高校以及专业团体的合作，面试，心理测试，求职者背景核查等等。招募和甄选对于企业越来越重要，因为企业找到合适的人从事各项工作是决定企业竞争力的一个重要因素。如果一个企业未按企业岗位需求招募和甄选适合于工作和组织的人才，企业的人力资源管理就会面对一方面疲于招募，而另一方面人员又严重流失的困境。Legend Supermarket公司便是这种案例的典型。
Legend Supermarket 成立于一九九零年，创业伊始只是一间营业面积不足四百平米的便利店，职工也不到十人。通过该公司全体同仁的齐心协心、不断追求，在日趋激型的市场竞争中也逐渐成熟并稳步发展，拥有连锁店数量以年100%的速度递增，遍布广东省各个市区。总营业面积近30万平方米，员工逾5000人，销售年增长超过100%，成为广东省零售连锁龙头企业。
2001年，Legend Supermarket在为十余年的辉煌业绩骄傲的同时，更以员工流失率低、团队稳定而自豪。同年公司周年庆大会上，曾对众多工作满七年的员工给予表彰。但让人遗憾的是，Legend Supermarket稳定的工作团队精神未能断续发扬下去，2002年下半年以后，Legend Supermarket基层员工出现大面积流失，流动率从原来的2%上升到8%，这一现象令Legend Supermarket的高层震惊，更让Legend Supermarket的人力资源管理者们头痛：为什么？为什么？？为什么？？？
让我们来回顾并分析Legend Supermarket 2002年前的人员招募与甄选的基本模式吧！
1996年至2001年是Legend Supermarket迅速扩张时期，公司急需大量人员（管理人员及普通员工），店面的扩张更需要所招募的人员能即刻上岗作业，于是Legend Supermarket便出现“盲目招人、草率选人”的现象，没有系统地对招募人员的性格取向、综合能力、职业观等方面进行筛选、考核，变“唯贤是任”为“唯人是任”，使任职人员的期望与企业文化及要求存在很大的差异，如员工福利、薪资待遇、加班政策、晋升期望等。从心理学专业的眼光来看，当时Legend Supermarket的招募与甄选体制忽略了工作分析、心理契约、信度与效度等重要环节。
工作分析是现代人力资源管理所有职能，即人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作的基础和前提，只有做好了工作分析与设计工作，才能据此有效完成。1996年至2001年的Legend Supermarket在招聘前完全没有进行工作分析，在编制人力招募计划时，不了解所需人员的条件；在聘请人才时，不了解职位所需人员的资历；在核定工资等级时，未能按工作职责核定，使工资等级不合理、不公平；无法进行针对性地培训……这种种的困扰让Legend Supermarket在面对应聘者时更加无从甄选，没法辨别哪些是适合于岗位的人才，哪些是可培养的对象，怎样才能正确选择考试科目和考核内容来辅助甄选，于是出现了盲目性，不能保证“人事择人、任人唯贤、专业对口、事择其人”。在这样的招募背景下甄选出的人员走进公司也是一片茫然，任职岗位无法让自己发挥所长，也就出现了人员流失。
Legend Supermarket人员流失的原因之一便是未与员工建立心理契约。企业作为一个经济与人融合的组织，其成长永远处于一个动态的发展过程之中，其内部成员的关系也处在一个微妙而多变的波动状态。在这一过程中，企业人力资源的物理状态和心理状态也都处于一个不断的流变过程中。如何保证企业的人力资源有效地长期地为企业的发展服务，而不至于随着企业的变动成长而发生人心离散，员工懈怠，这既是企业人力资源管理的目标，也是企业文化的价值所在。心理契约本质上是一种情感契约，是形成组织凝聚力和团队氛围的一种无形的手段。企业与员工只有建立了心理契约，企业才能清楚地了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。Legend Supermarket因公司发展需求在急招人员，但在甄选时却未能与员工洽谈工作环境从物质上达成心理契约，如工作条件、薪金、职业安定等，当员工发现公司的现状不能满足员工的物质要求时，人们就会产生不满的情绪，但即便后期的改善满足了这些条件，也没有明显的极力作用。另外，公司未采取有效的激励措施从精神上同员工达成心理契约，诸如成就、公平、晋升、个人发展等。这些因素与员工的期望不一致时，便造成了人员流失。如果企业在招聘过程中不断地强化应聘者的求职愿望，同时在甄选过程中进行有效沟通，深入了解，并帮助员工制订发展计划，达成共识，建立良好的心理契约，这对员工进入企业后的工作表现有决定性的影响，同时也会降低流失率。
从甄选的方式方法来分析，Legend Supermarket对应聘人员能力的评估也缺乏信度和效度。
2000年Legend Supermarket采取的甄选方式之一是上台演讲，即应聘者上台进行自我介绍，公司相关经理等作为评委对演讲质量进行评分。这样的甄选方式让当时的评委们洋洋自喜，认为招到的人员都是落落大方、善于沟通、综合素质强的优秀者，但他们没有想到，这样的“优秀者”往往性格外向，不甘于在卖场默默地为顾客服务，急功近利，导致了更高的人员流失率。
所有的应聘者在被Legend Supermarket聘用前都要做一份问卷，这份问卷题目包括智力题、业务题以及心理测试题，据Legend Supermarket对这份问卷的统计结果显示：问卷得分高者其性格多为绝对内向型，这样的性格又限制了他们的能力表现及晋升机会，同样造成了人员的流失。问卷中的心理测试题更缺乏测试力度，做好的结果也没有专业人士对答题者的性格取向进行分析、评估。如试卷中有一选择题是：你认为你的性格是：A、外向型；B、内向型；C、综合型。应聘者可以随便选择，完全缺乏信度，更加无法肯定应聘者的心理和素质。
Legend Supermarket还有一种招募途径便是学校应届生。在人力资源管理者的眼里，应届大学毕业生性格单纯，没有工作经验，薪资待遇要求低，于是将其安排在低层次的服务岗位上。殊不知，二十世纪的大学生，在学校已从事兼职，或做服务生，或做家教，或做推销员等等，零星的生活费已不是他们的所求。他们需要高职位来体现其所学知识，需要高薪资来满足其时尚的物质享受。低层次的职位及微薄的薪资导致的唯一结果便是增加公司的人员流失率。所以公司在安排岗位时，要考虑其效度，衡量岗位与人员是否互相匹配，这样才能留得住人才，更好地发挥岗位效应。
效度高的人员评价，其信度也高；信度高的人员评价，其效度未必高。如果能将信度与效度的测量方法准备运用到人员招募与甄选工作上，就能招募到适合于工作和组织的员工。
从Legend Supermarket在人员招募与甄选工作上的失败原因分析来看，做好招募与甄选工作的目标是：将合适的人放在合适的位置上；建立与员工的心理契约；提高企业及员工的忠诚度、降低人员流失率。要达到这三个目标，我们在招募与甄选人员时对企业进行完善的工作分析和组织分析。
工作分析分为两部分，即工作描述与工作说明书。工作描述具体说明了工作的物质特点和环境特点，主要包括以下几方面：职务名称，工作活动和工作程序，工作条件，社会环境及聘用条件。工作说明书是指要求从事某项工作人员必须具备的生理要求和心理要求，如年龄、性别、学历、工作经验、健康状况、体力、观察力、事业心、领导力、速度感等。
组织分析包括组织价值的描述和规范。组织价值是员工在企业内所遵循的原则，企业员工以企业组织价值的确认、信奉和实践，一方面直接推动着企业人力资源的发展，另一方面为企业留住了与企业有着同等价值观和追求目标的人才。组织价值的描述和规范直接吸引着最合适的人才加入组织。
企业通过正确地对工作及组织进行分析和规范，就在招募过程中使企业与员工建立心理契约，在物质和精神要求上都达成共识，从工作角度分析个人是否适合于工作，同时也从组织角度分析个人是否也适合于工作，由此选择既适合于工作又适合于组织的个人。
通过怎样的招募和甄选方法才能达到这种“既适合于工作又适合于组织”的人才目的呢？
企业招募甄选人员有多种方法，面试用得最多。虽然有人对它的信度和效度有疑问，但通过面试能让人感受到应聘者的心理、性格能否和企业文化吻合，而且也能让应聘者对企业有一个了解。在招募过程中，企业要投入人力、财力、时间，希望这项投资能有很好的回报。如果所招募的人员不适合企业的需要，则会对企业造成很大的损失，所以，这是一项非常重要的工作。
招募人员在面视应聘者时，首先要仔细阅读简历，筛选简历，了解应聘者的细节，比如其以往的就职环境、家庭背景等。如果面视时间正好是应聘者的生日，你对他说一声“生日快乐”，就会让应聘者备觉亲切，有归属感。
招募人员是应聘者了解企业的首要窗口，应聘者通过招募人员的形象、气质、修养等可以感受到企业的文化与氛围，所以招募人员在面视时要注意语言及形象，给应聘者留下良好的印象。
面视时的提问有一些是专业方面的，事先就准备好了。另一些是随机的，主要考察应聘者的“态度”是否积极、上进。除非自身已具备，积极和上进是永远学不来的。运用各种类型及内容的问题，可以帮助招募人员更深入地了解应聘者。
招募的另一种方式是采用人格调查表，人格调查表是对应聘者进行人格评估和性格调查的一种手段，属于心理测试。通过人格调查表可以让招募人员了解到应聘者的人生价值观及职业规划，从而分析其是否适合于工作岗位，或对其采取恰当的培训方面进行针对性内容的培训，开发其技能。只有正确且充分地了解应聘者的心理，才能将其放在合适的工作岗位上，进行后续的培养。有这样一个故事：相传在很久以前，笑脸迎客的弥陀佛和黑口黑脸的韦陀并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。 这个故事告诉大家：在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。这就是进行人格调查表后将合适的人放在合适的位置上产生的效果。
招募和甄选最科学的方法便是职位描述模型。员工对职位好坏的看法包括很多因素，如超时工作看法、诚实度、薪资要求、沟通能力、仪表、容忍度、学历、性格取向、进取心、归属感等，不同职位的人其职位因素所占轻重比率不同，这就需要企业很科学地对职业标准进行定位，以完全符合个人及工作需求。
不同的招募和甄选方式都要在适当的时候运用才有效，才能达到招募和甄选的三大目标，即将合适的人放在合适的位置；建立与员工的心理契约；提高忠诚度、降低流失率。
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