在企业氛围中，团队是竞争的单位，规范是生存的法则，然而，唯有为他人不敢为，逆主流之所思，才能扭转历史轨道，建造百年大业。
商业史的作品一般均被认定多是一种着重于主流、事实性的干涩知识书籍，因此若非需要或是研究领域所在，一般人极少会阅读一本偏向讲述商业历史、变革与重要人事物的书，而且即使拿起了它，最后汲取到的，也往往是事实多于乐趣。正因如此，藉由本书，读者可以接触到一个由当年的少数倡议者所交织而成的商业历史，并在诸多的例证与实验中，一睹思想观念的变迁，直如身历其境。
亚特‧克莱纳(Art Kleiner)
曾任商业自由记者，并经历一九八○年代之华尔街繁荣期与股市崩盘。
曾编有《全球目录》(The Whole Earth Catalog)，着有《第五项修练II：实践篇》(The Fifth Discipline Fieldbook)。
译者简介：吕捷
北大英研所硕士。
曾任北京清大英语系讲师。
颠覆是创造的开始
作者/赖士葆
「究天人之际，通古今之变，成一家之言」也许就是史学家的毕生职志，因为窥尽人类历史观念的演进，方能知那些是颠仆不破的至理，那些如历史火花一般，随着洪流化为历史之灰烬！
当思想及价值观念的变迁，以事实呈现在世人的眼前，因为已经拥有，甚难谓弥足珍贵，诚如自由一般，在未失去自由前，甚难体会其真正的可贵，亦正如欧洲的文艺复兴，不仅启蒙，甚而影响往后数百年间的思想，其雨后春笋般的思想言论，无不以「理性」、「人权」为发动重心，在当时，这些伟大的思想家，当突破君权神授的阴影时，怎有不被视为叛逆!怎有不被视为异端邪说呢？圣哲当时的寂寞与哀伤，如不经时间的淬炼，又怎有今日的荣耀，甚而蜕变成今日的主流呢？
颠覆企管一书系亚特‧克莱那（Art Kleiner）以史者笔调，记者自由创作的风格，及经历第二次世界大战后五○年的繁荣与萧条的体认所撰成。丰富的经验与感受，深刻描绘第二次世界大战后商业观念复杂的年代，生动的讲述商业史，活化了干涩、枯燥的商业历史中经典的人物及例证，令人宛如置身当下，译者吕捷，以北大英研所的文学及历史背景，巧妙的消除可能发生的文字隔阂及东西文化的差异，让东方读者心领神会，流畅莫名，宛如身历其境。
解决问题的次佳方法，固然是寻找其中的幽默，但是最好的方法却是面对并找出其冲突的根源，同样的，观念的改变突破，延续及创新，实在比不上颠覆来得直截了当，来得发人深思!因为颠覆改变了「理所当然」的模式，改变了生活方式及一成不变的习性，他改造了商业行为，由于经过严苛的时间考验，因此树立了「存在的优越性」。
「存在──虽然不一定是真理」，但是能在商业思想、管理概念主流价值中「逆流而上」的看法，不但独具慧眼，值得读者细思品味，本书以「基督教商业思想」为建构精神，以经济哲学化的典型人物并区隔九大派别，此书对思想的突破与精进，甚至是解除禁锢枷锁的方法，是有启迪效果的，有必要分段咀嚼，融会深思，方不负作者对「救赎」理念的传播啊！
（作者为政大企管系教授兼立法委员）
本书将背景放在第二次世界大战之后五十年的商业文化史，尤其着重于五○到七○年代商业思潮上的长足发展。不同于其它依照时序从头说到尾的历史书籍，作者亚特‧克莱那(Art Kleiner)利用这段时期中，九种不同的公司商业人物典型，点出种种深远地影响现今企业，当时却因为少数非主流身分而被视为「异端邪说」的重要观念与思想，并且在这九种人物典型之前，以历史上其它时代的九种人物类型作为引子，不仅让读者能够更了解各种典型人物的特征与见解，更丰富了本书的内涵。这九种类型分别是：
一、修道士：即修道院中的修士，与世隔离，且以不同的面貌示人；二次大战后兴起的大型、主流公司即属此类。
二、贝拉基派：贝拉基(Pelagius)，一位公元四世纪自称神职人员的教义革新者，相信人的救赎是自我努的力结果；商场上的贝拉基主义者则相信人具有内在的价值，足以奉献给组织团体。
三、改革派：伽利略提出其天文观时，受到极大的迫害，然而后世却不乏效法伽利略的人，主张积极改变现有社会体制。
四、抗议派：中世纪的教会腐败不堪，因而连其内部的教士亦出现反动之声，现今则有登高一呼的倡议者，为公司员工所受的不公平待遇进行抗争。
五、神秘派：所谓的神秘论者致力于追求深入认知与自我实践，此种精神表现在商业领域中，便是全心投入工作并向外宣扬其经验，以吸引其它人的认同与注意。
六、信仰与理性的拥护者：十四世纪的哲学家阿伯拉尔(Peter Abelard)在与哀绿丝的苦恋之后，将自己的心思升华至哲学的层次，并间接促成日后西方社会的科学精神，因此这类型的人会利用不断的理性推论，直指组织中的缺失。
七、英雄帕西发尔的困境：传说中，骑士帕西发尔(Parzival)面临两难的抉择，如今企业中人仍然面对同样的难题，而他们最终也认为改革的困难在于受制于其它限制，因此应该为所当为。
八、千禧派：这群居住在高山地区、与世无争、期待更好未来的传道士，虽然自绝于人间，却对未来有着无限的期望；某些商业人士对于个人自由亦拥有强烈的渴望，期望创造更美好的新世纪。
九、急进派：神圣殿骑士教派由于其极端的倡议而饱受迫害，然而管理改革中亦多所激进者、策略设计者以及预言家，亟求改善现况。
此外，作者亦在书中举出许多大公司的例子，诸如柯达公司(Eastman Kodak)、壳牌石油(Shell)、宝碱(P&G, Procter & Gamble)等，证示书中那些走在时代尖端，却为人所讥讽的先驱，如何创造小组工作的概念、强化与客户间的互动、建构公司组织，以及认知组织内部人际关系的价值；同时也提供读者在知识扩充之外，另一个趣味性的信息汲取
《颠覆企管》在线试阅－修道士 - 商业应该个人化
「商业应该个人化」：异端年代的背景，一八一一到一九七四年
历史学家戴维斯(John P. Davis)指出，现今主流大公司的远祖其实是早期基督教会的修道院。这些修道院是罗马帝国瓦解时所建立的孤立小区，完全不受一般老百姓或外族入侵的影响。修道院中的修士共享生活中的一切；如果要到镇上，他们就穿上院里最好的道袍，而回到家后则立刻把袍子放回衣柜，换上日常穿着的粗服。修士在生活中的每一刻都要遵守戒律。无论是准备三餐还是感受生命的目的，这些外在的变动都是由戒律在无形中控制。
他们对戒律的认知也让修道院有了权力。每个修士的生活都严格遵循自律的起居制度，目的是为了超越个人的生命极限，以献身更伟大的事业。修士属于特权阶级，经常不理会来自修道院高墙外的命令。包括贵族、政治领袖以及教宗、主教等名义上的统治者，也都对修道院采取放任的态度。教会原则上是由罗马教廷统治，但实际进行宗教活动的却是圣方济会与多明尼会的修士。这些人以牧师和顾问的身分大举涌入中世纪的乡间，甚至吸引了对中世纪末罗马教皇腐败统治不满的人。天主教之所以能通过宗教改革的严苛考验，正是因为有这些修道院运用优越的知识在背后辅佐。
《颠覆企管》在线试阅－修道士 - 商业应该个人化
「商业应该个人化」：异端年代的背景，一八一一到一九七四年
历史学家戴维斯(John P. Davis)指出，现今主流大公司的远祖其实是早期基督教会的修道院。这些修道院是罗马帝国瓦解时所建立的孤立小区，完全不受一般老百姓或外族入侵的影响。修道院中的修士共享生活中的一切；如果要到镇上，他们就穿上院里最好的道袍，而回到家后则立刻把袍子放回衣柜，换上日常穿着的粗服。修士在生活中的每一刻都要遵守戒律。无论是准备三餐还是感受生命的目的，这些外在的变动都是由戒律在无形中控制。
他们对戒律的认知也让修道院有了权力。每个修士的生活都严格遵循自律的起居制度，目的是为了超越个人的生命极限，以献身更伟大的事业。修士属于特权阶级，经常不理会来自修道院高墙外的命令。包括贵族、政治领袖以及教宗、主教等名义上的统治者，也都对修道院采取放任的态度。教会原则上是由罗马教廷统治，但实际进行宗教活动的却是圣方济会与多明尼会的修士。这些人以牧师和顾问的身分大举涌入中世纪的乡间，甚至吸引了对中世纪末罗马教皇腐败统治不满的人。天主教之所以能通过宗教改革的严苛考验，正是因为有这些修道院运用优越的知识在背后辅佐。
现代公司的兴起
有些修道院逐渐演变成有国王特许令的欧洲著名宗教大学，如巴黎大学及牛津大学，而这些大学后来又成了商业公司的雏型。对远洋船长来说，横越大西洋或绕过好望角的探险过于昂贵，他们根本无法独力负担。假如船只无法顺利返航，船主就会因负债而入狱。假如船主在船只返航前死亡，债权人就有可能拿不到钱。于是，欧洲的国王及女王就颁发特许状给公司──所谓公司(corporation)是一种拥有法人地位的产物，在拉丁文里是「躯体」(body)的意思。虽然股份公司没有人的躯体，但在其它任何方面都和人没什么两样。它是创造物质的发动机，可以拥有资产，寿命可以比本身的人员长，而且还能借贷金钱（这种巧妙的做法可以置基督教反高利贷的教条于不顾）。王室统治者创立了这些新机构，藉以实施风险过高的政策。就像伊莎贝拉(Isabella)女王当年很可能对哥伦布说过的话一样，这些国王对每个成功的公司申请人都说：「出发吧。我命令你带回金子和香料。你可以打着我的旗号去探险。」
当新兴的美利坚合众国从英国手中取得独立后，公司又有了更进一步的发展，皇家颁发特许令的角色也由州政府取而代之。在那个工业萌芽的时期，成千上万未来的铁路大王与工厂厂主挤满了州立法机关，纷纷递上开立公司的申请书。一八一一年，纽约州议会率先改变了游戏规则。为了不再没完没了地审查个别的申请，议会颁发了空白的公司特许状。任何人只要符合一定的法律标准，即可自动取得开公司的权利：可以拥有资产，公司寿命可以比人员长，而且也不会因为债务而加重其它人的负担。新兴的企业家纷纷前往纽约州，后来又涌向德拉瓦州和纽泽西州等其它地方，因为这些州都订立了比较宽松的法律。
在整个一八○○年代，公司成形的经过就像是一场精彩的拉锯战。既想扩大经营又想牟利的企业家在前面跑，既想吸引公司前来又想限制公司权力的州议会则在后面追。每当公司冲得太快时，就会招来新的禁令；但如此一来又会促使商人寻找新的投机管道。新的技术网络则把国家连成了一体：铁路、汽船、电力、电报与电话线。新发明的转轮印刷更使印刷业者可以印出十万份杂志，让全国性的广告如雨后春笋般迅速出现，进而使消费产品巨子得以建立品牌以图利。
商业公司主宰全球文化
到了一九四五年，经过几十年的大规模生存、一百三十四年的合法身分以及一千多年与当权者建立的关系后，商业公司终于主宰了全球文化。工业领袖就像是巨型水晶花园的主人一样，建造了由嗡嗡作响的电线和不停流动的高速道路所组成的巨大网络。他们不顾其它一切的价值观，只关心企业的发展壮大，因此便建立了银行帝国，以便为这些基础建设提供融资。他们发明的新式包装与冷冻法使饥饿的人免于季节的控制，并且为了把这些食物运到世界各地而建立了运销系统，其复杂程度足以让文艺复兴时代的商人叹为观止。透过广播，他们让魔镜映出遥远事件的古老梦想成真；透过飞行工业，他们让成千上万的人把飞行的奇迹当作理所当然。到了一九六○年代，所有这些奇迹以及更多的一切都已变成稀松平常，甚至没有人会对此感到赞叹，因为那样就显得太大惊小怪了。
二十世纪的大型主流公司以上千种不同的方式，重新塑造了成功与成就的形象，以及价值与价格的形象。坐在办公桌后的决策者一面望着玻璃窗外的摩天大楼，一面盘算着复杂多变的权力构图，并在价值百万的合约上签字；而秘书也在此时送上咖啡和邮件。男人的价值在于薪水及股票选择权的多少，或是办公室天花板上的磁砖数目；而女人的价值则是看丈夫或父亲在职场上的累积成长。
公司的文化像巨浪一样，吸引了天性好水的弄潮者。它一面把权力与满足的竞争欲望像浪花一样四处泼洒，又把进步与工业带到其它的文化中。它的威力如此惊心动魄、魅力无穷，以致在它的面前，一切都无处可逃。
可是，风浪愈大，逆流也就愈强。
追寻民俗精神
本书就是在谈逆流的故事。与所有离经叛道的运动一样，从内部发起的公司改革运动之所以存在，就是因为现行的制度有所不足。某些宝贵之物失落了，现在必须重新唤起。这种未受重视但却又迫切需要的失落特质，就是日常生活的「民俗」精神。
诚如作家伊利奇(Ivan Illich)所指出，这个词最贴切地描绘了工业时代来临之前，主导人类生活的关系与文化质量。当时大多数的工作都是无偿的工作，而且工作场所也和寻常百姓的家庭密不可分。「民俗」这个词一般都用来指朴素无华的言词，但它最早是来自拉丁文的「手织」(homespun)或「自种」(homegrown)，亦即任何深植于老百姓生活环境中的事物。在中世纪初期，罗马人原来是以这个词来描述家庭制产品以及家庭式服务，这些产品都不是为了出售，而是为了让制造者消费。虽然民俗文化经常是指工业化以前的乡村文化，但它实际上也可以代表另一种文化。在这种文化中，生活中最好的事物都是免费的，而且人能保有生计与生活质量，只因为他是土生土长或是属于家庭的一份子。
民俗文化的生活方式至今仍存在于梦想中的村落里（以及电视节目中，或是原始文化保存良好的少数保留区里）。在民俗世界里，工作、生活与家庭共同缠绕成人际关系的千丝万缕。每一次的产品交换都不只是经济的交易，更是小区精神的体现。盖~b仓就是一种民俗事件，因为新建筑不仅象征了小区的需求，而且不是靠金钱买来的，因此也才没有被市场的洪流所淹没──市场根本不在乎哪个地方最需要建谷仓，它只能反映出钱者的意志而已。在民俗文化里，每种劳动工具都代表了工具使用者与小区生活方式之间不成文但却诚挚的契约关系。每件工作的计酬方式都不是金钱，而是个人的归属感、付出与收获的能力，以及周遭的人打从心里对自己的认同感，而这点也是最重要的。
工业化以前的商业特征
在工业化及大型公司来临前的世界里，主流商业曾经是民俗事务。它是全球性的，所以必然会有通货。的确，每个商人都是商业网络的一部分，这张网遍及欧洲与近东，由市场、市集、购物区与航海路线编织而成。可是，当时的商业却很讲究个人因素，并超越了个人的性格与欲望。
在工业化以前，商人的交易不是个人与个人的行为，而是家族与家族的行为。若非如此，风险就会变得太大。为了替长途旅行筹措资金，商人必须把子女当作抵押品，并冒着让子女卖身为奴的风险。中世纪欧洲商人的工具也很简陋，所有的计算都是靠罗马数字进行。他们不会长串的除法，对「○」的概念也模糊不清，而且交易从开始到结束的时间又过长。例如，从葡萄牙到爪哇的进出口旅行和可能会耗掉十一年以上的时间，中途要不断停下来借贷资金及交换货品。商人一生很可能只能进行两、三趟类似的旅程，即使诸事顺遂而能成功返航且富甲一方，凯旋归来也是十几二十年后的事了。
由于成功返乡的机率既低又慢，因此信用就至关重要，而最可靠的信用基础自然就是商人的家庭。家族名声就是个人的契约，同时家庭也要负责照顾商人所有的家务事，帮忙培养子女及奉养父母。工作与家庭密不可分，也没有人想过要把两者分开。假如你是商人家庭的后代，你就无权选择伴侣与事业，因为家族事业的衣钵以及所有靠这份事业糊口的人都指望你尽忠职守。
新企业摆脱家庭的联系
现今的资本家则可轻装上路，不必再受家庭拖累。「强盗男爵」(robber baron)时代的大胆企业家中，有些是无耻的敲诈勒索之徒，有些则是真心想要打造更文明的世界。这些人在全球建立了比以往任何时期都要庞杂的企业，随着一天天的强盛，他们也试图并吞对手、供货商与大客户。他们坚信，只要扩张企业的规模，就能不受客户和供货商的控制。他们建立的公司也成了活的纪念碑，对外昭告自己有意掌控不可驾驭的市场。
新型态的公司快速演化，不但再也没有原始家庭企业的影子，而且也不再受任何单一投资者的操纵。到一九四○年，像摩根(J. P. Morgan)这种大垄断资本家的时代已一去不返。现代公司由一群训练有素的人组成（渐被称作「经理人」），这些人有交错的负责与命令管道（分别被称为「班底」与「目标」），并互相监测彼此的作为（透过一种相互折磨的过程，即所谓「业绩评估」）。这些人共同组成单一的意志实体，所拥有的权力与能力是单枪匹马的专业人士所无法比拟的。
在外行人眼中看起来，公司领导人彷佛权力无穷，能够左右偌大公司的一举一动，但实际上，除了少数特例外，主管往往都是无名之辈，而且就像经济学家加布瑞(John Keverh Galbraith)所说，多半都是无声无息地告老还乡。他的权力是来自公司的权力，而非公司的权力是来自他的权力。正如另一个时代的圣方济会与多明尼会的修道院一样，权力来自于事业本身的内在属性，是只有高墙内的人才会有的某种领悟。每个公司彷佛都是一个生命，庞大却无法捉摸，并用丰厚的物质奖赏换得忠心，寻求某种非人性化的爱与奉献。而且正是因为没有人公开说破，所以它才显得更有说服力。
如果不是企业家、强盗男爵、银行家、投资人、立法者或是国王这些人在控制它，那么公司的权力到底是从何而来？说它来自于魔力也不为过。中世纪专家罗素(Jeffrey Burfon Russell)指出，魔力在外行人眼中是神秘莫测的实行系统，它不只是接受影响人类生活的各种力量，更试图管理这些力量。魔力是仪式的把戏，常常以某些科学真理为根据，但却又扩大成永远无法证实的假设。
工业时代的数字魔力
举例来说，试想法老时代尼罗河流域的教士。他们住在上游尽头与支流交会点不远的庙里，每年春天都要查看河水的颜色。假如水色澄清，那年夏天尼罗河的洪水泛滥就会轻微一点，农作的收成也可以勉强维持。假如水流是棕黄色，当年便会有严重的洪水泛滥，全国也会饥馑遍地。但假如水流呈现蓝色，就表示会有足够的水灌溉农田，生活也会富足，而法老就能增税及发动战争。教士不一定知道这些仪式每年都奏效的原因，他们也不一定知道控制每年流量的是蓝尼罗河、白尼罗河或棕黄的亚巴拉河(Atbara River)这些不同的支流。但是这并不重要，重要的是仪式本身，因为教士的生命都靠它年复一年地不断应验。当然，他们会尽可能守住庙宇的秘密。
在工业时代，庙宇的秘密不是别的，正是数字的魔力。大公司日常的财务分析与控制仪式能大规模地有效管理生活，而且对外行人来说是那么深不可测。假如这些数字操纵者生活在其它任何时代，肯定会被当作魔法师或教士。
这种「魔力」的实践经历了从整个十九世纪到二十世纪初期多年的尝试错误。在工业时代萌芽的早期阶段，每家公司都宛如一间实验室，在尝试各种计算和测量工作的新方法。十九世纪初期的新英格兰纺织厂提出了「每磅成本」的公式，这种方法可以确实比较每个织布工人的速度与技术，而无须再单靠观察。早期的铁路公司精心分析了铁轨每哩的成本，这也是历史上首次可以成功比较不同经理人整体业绩的方法。罗巴克(Roebuck)从大邮购商席尔斯(Sears)身上得到启示，因而提出在分销中心规画商品路径的方法，彷佛这些商品是铁道上的货车一般；而亨利福特(Henry Ford)则改进了这种聪明的规画方法，并运用到汽车组装的生产在线。
杜邦(Du Pont)与宝碱公司(P&G, Procter & Gamble)提出了多元化的创新做法；当他们能制造一系列不同的产品时，经理就能不受单一产品需求起伏的影响。甚至一九三○年代的一些帮派人物，尤其是舒兹(Dutch Schultz)的传奇财务长伯曼（Otto Berman，他的外号「阿巴大巴」〔Abbadabba〕正源自「符咒」〔abracadabra〕一词），让人认识了操纵数字的重要性。阿巴大巴运用二次方程式与机率公式掩护老板的非法赌博勾当，使公司的毛利提高了一半以上。
现代企业的转折点
数字的关键时刻出现在一八八○年代，当时泰勒(Frederick Taylor)研究钢铁厂工人搬运铁块的动作，而发明了计算人力的方法，使体力劳动从此得以更有效地控制。这些计算逐渐标准化，精细到百分之一分钟，连爬梯子、走到桌子旁边或是读电表的时间都记录下来。一般普遍认为，以精密且公式化的方式计算「数字」，必能使对人员的「科学管理」产生无数的奇迹。
也许最重要的发明当属「投资报酬」。一九二○年代，来自德拉瓦农场的害羞男孩摇身一变，成了管理天才布朗(Donaldson Brown)。尽管他的家族与杜邦家族有好几代的世仇，但他在杜邦公司的地位还是扶摇直上。他私下与杜邦家的女孩结了婚，而且当婚事披露后，布朗便被分发到一家让杜邦主管颇感兴趣的新公司，地点位于底特律。这家公司原来是一系列各自独立的汽车公司，现在则统称为「通用汽车」(GM, General Motors)。就是在那里，布朗与通用的干练主管史隆(Alfred Sloan)通力合作，开辟了一条以投资报酬率为基础的商业分析之路。布朗的方法使通用这种大企业的经理得以把那些鞭长莫及的分公司（雪弗龙〔Chevrolet〕、凯迪拉克〔Cadillac〕、别克〔Buick〕）看作单一系统下的零件，而避免了公司内部互相残杀的局面。
到一九五○年代中期，几乎所有的大公司都采用了布朗的公式、史隆的结构、泰勒的精确，以及工业时代其它大部分的管理体系。在奇异(GE, General Electric)、美国电话电报公司(AT&T, American Telephone and Telegraph)、宝碱以及通用食品(GF, General Foods)等公司中，像百科全书一样厚的手册（有时又称为「蓝皮书」）操纵了工厂中每个环节的运作，大从压印机的设置、季报告的格式，小到秘书桌子上的铅笔摆设。虽然在外行人眼中看来，这些公式不免显得过分严格与死板，但实际上却代表了人类能力的突破。这些数字像咒语一样，为从前那些模糊不清的抽象实体冠上了名字；人类努力的价值以及价值随时间变化的方式，统统被转换为「损益点」、「市场敏感度」、「净现值」以及万能的测量工具「每股盈余」。有了这些数字，经理就能追踪几百个人是如何在数十种截然不同的项目上花掉上亿美元。有了这些数字，营销人员就能像运筹帷幄的将军一样，订定产品的销售与宣传策略。有了这些数字，理财人员就能轻而易举地建立未来影响的清晰模型。而对于接受传统文化熏陶的人来说，这些影响都是无法掌握的，只能称为「业」、「报应」或是「命运」。
也许最神奇的事还在于，根据这些数字而来的预测往往会成真──至少在一九七三年以前是如此。经理只要略施数字小计，就能把人类的努力、资金与知识当作商品来处理，并看着这些商品增值或贬值。当然，他们的范围都是以小区、各洲或文明体为单位。
麦肯锡顾问公司
假如有人仍对数字的威力存疑，不妨看看哈佛与史丹佛商业院顶尖毕业生的最终归宿，亦即纷纷涌入麦肯锡这家全美最知名的顾问公司。麦肯锡成立于一九三○年代，但直到二次大战后才崭露头角。战后所有大公司的变革故事里，几乎都找得到该公司插足的痕迹。
尤其在一九五○年代，该公司更是适时填补了空缺。当时几乎没有什么管理方面的文献，而且许多公司最资深的主管也都是在同一家公司服务了一辈子。这些经理对于其它公司如何处理类似的棘手问题往往一无所知，而麦肯锡则以计次的方式向雇主收取几万块的佣金，然后把这个谜团告诉他们。
实际在处理工作的人，都是那些年薪一万五的年轻商业院毕业生。对当时二十出头的人来说，一万五的年薪不啻是天文数字。这些聪明伶俐、衣着光鲜的「助理」被派往客户公司，常常一去就是十几个人。他们就像优雅的领航鱼(pilot fish)一样，穿梭在管理阶层的大鲨鱼周围（这些主管的斗争很可能就是使麦肯锡陷入危机的主因），并从各个可能的角落搜集管理运作的详细资料。通过电话联系以及来自母公司的咨询，这些顾问便能将本身的发现与麦肯锡从上百家不同公司搜集来的深入个案研究「数字」进行比较。渐渐地，麦肯锡资深的小组成员也会自行诊断，然后把结果告诉客户。他们常常是逐字逐句地宣读报告，而雇用公司的经理则坐在一旁倾听，思考报告的意义，或是思考要不要采用报告中的建议，以保护自身的利益。
最后，真相大白的时候到了，麦肯锡最资深的顾问会和雇用公司的主管聚会，打开客户的一瓶波本酒。总顾问会说：「他们都是好孩子。」他指的是手下的那帮年轻人。「他们的前途无量。但假如我是你，报告中有两、三件事我会特别注意。」
国际电话电报公司
当然，也有许多公司不需要靠麦肯锡就能善用数字的威力，例如「活计算机」吉宁(Harold Geneen)所主持的国际电话电报公司。吉宁利用本身的数字天才建立了一个不一样的公司，每季的利润至少成长一成。在恐怖的主管会议上，他一面让经理逐项解释业绩表现，一面以超乎寻常的数字第六感找出问题。不开会的时候，吉宁也不断地在脑中一遍又一遍复习那些数据，彷佛它们是电动车复杂设计中的重要零件。
正如吉宁本人所说，数字内在的繁复正是魅力的来源。正因为数字既无聊又无情，所以它才能解放你：
正因为你周复一周、月复一月地温习这些数字，才能把它们深深印在脑海里且过目不忘，进而对公司的一举一动成竹在胸……你感受到一种大局在握的自信，再也不用担心会有什么意外在你毫无知觉的情况下发生。这种自信能让你自由行事，有勇气做一些原来根本不会去做的事。你大可以开一间新工厂、研究财务风险，或是干脆买断一家公司。你不但可以做这些事，而且会做得信心十足，这完全是因为你能静下心来算出新投资会对总收支带来什么改变。
在执行决策上，二十世纪中期的吉宁或史隆并不是像军人那样发号施令，也不是像古代商人那样仰仗家庭的名声与忠心，而是分发现金。从这层意义上来说，利润本身不再是公司剥削工人劳力的「所得」，而是代表公司从事更多计划、更多投资……以及更多的魔力。正是这种内在的威力，使公司的财务「魔力」远远超越其它所有事情的重要性。不管是通用汽车制造汽车，还是奇异电器生产电器用品，这些都变得不再重要，重要的是这些都是维持理想数字的手段。
经理人会全心全意相信数字而不惜牺牲其它一切价值，听起来也许令人难以置信。但是事实胜于雄辨，况且仪式本身自有其魅力。经理人靠本身在工程与财务方面的背景得知，言语与感情是多么地薄情寡信。（这种对言语与感情的不信赖感，也许正是他们当初投入工程及财务等领域的原因。）可是数字却是不容更改的。虽然它有时会被误解，但是如果用正确的方法，总能找出症结与错误。优秀的经理人只要看看成本、销售、利润与收入的统计表格，再加上预算的预测表格，便能看出其中的规律，有如歌舞伎中坏人的狰狞面孔般栩栩如生。出色的经理人几乎都能嗅出困难与问题，就像出色的证券商只凭节奏的跳动就能嗅出股市的涨跌一样。商学院教的正是这种技巧，而这也是为什么二十四岁的MBA硕士会成为公司幕僚的热门人选。
民俗精神荡然无存
当然，任何事的所得愈多，风险也就愈大，而且损失常常看不见也摸不着。一旦公司的财务魔力成为公司的唯一目的，民俗的生活方式就不免被弃之如敝屣。在工业化之前的乡镇上，假如你是磨坊老板，你不会为了取得高于当地的价格而把谷物销往海外；只要村子里有人想吃饭，你就不会这么做。可是在数字的操纵下，谷物就有可能会以这种方式卖出。一旦有了数字这个新朋友，你就会抛弃对村民的忠心，转而效忠非人性化的交易。而且你隐约感觉到，这种交易终究会对每个人都有利，只是目前还显得不仁不义。（后来，经理人便利用这套逻辑，关闭收益不佳的工厂，将几十年来以此为生的家庭弃之不顾。）
平心而论，民俗社会也有坏处。它局限在地方，完全受地方偏见所左右；它的节奏缓慢，毫无效率可言；它压制人类的企图心，而且还容不得「追名逐利」。可是，来自工业社会的压制却更加严重。工业文化的支持者根本不必抵制民俗文化，他们只要视而不见，或是顺势打垮它就行了。同时，火车、汽车和飞机逐步带来的流动性，更削弱了民俗文化赖以生存的人际关系基础。公司里根本没有民俗精神的容身之处，毕竟工业管理的关键正是要人在工作时更有生产力，愈不受人际关系的制约愈好。工业人士用对数字的知识武装自己，说起话来大言不惭，还套用了像阿巴大巴这种帮派首领的名言：「别因为我这次打赢了，你就觉得气馁。一切都是对事不对人。」
商业知识的原罪
外行人从来都没搞懂过，也始终没有察觉数字的重要性。无论是工厂工人、家庭主妇、时髦人士还是经理人自己的子女，不管他们的职业为何及商智高低，只要他们没有受过正确的训练（例如数学方面的训练），就会觉得数字是反直觉的。当普通人把一分钱投进扑满时，他们觉得自己累积了一笔钱，却看不到实际上是失去了一个投资赚钱的好机会。他们体认不到，没有任何事是静止不动的。无论是那一分钱，还是他们的时间、知识甚至人际关系，未来的价值都会升或降，而升降则完全要看现在的作为。
在那个年代里，由于公司内外的人很少交流，因此有许多学者、艺术家、政治人物以及记者都没能「搞懂」数字的魔力。一九六○年代的知识分子讨论的，反而是生活在由专家施令的世界是多么令人作呕。在外行人看来，公司的世界是个无比可憎的地方，不仅矫揉造作、自我封闭，而且充满了险恶。漫画家克鲁姆(Robert Curmb)笔下的漫画人物个个如过街老鼠，被汽车城野蛮凶恶的卡车吓得不敢动弹。无论是女子、黑人、移民还是老年人，只要他们的外表、思想与举止有异于那些聪明伶俐且仪表整洁的工学院毕业生，他们就注定永无出头之日；至少那些批评的文章是这么说的。但是，又有谁想做什么主管呢？又有谁想在无法选择工作重点而且不断受周围份子排挤的地方工作呢？
以这种观点看来，商业知识有如原罪，就像是几个世纪来基督徒一直把放高利贷视为罪恶一样。看看它造成了多少焦虑与苦难吧。政治人物在一九六○年代中期发现，自第二次世界大战以来，这是他们第一次可以靠谈论大公司的劣迹而获得选票。街上的人愈来愈觉得，就是这些在商标大战中和摩天大楼上随处可见的大公司造成了越战、污染，以及现代生活的压抑与无趣。法国伟大的经济史学家布劳代(Fernand Braudel)对此深表同情。他写了三册巨著来谈论欧洲历史上的文明与资本主义，并在结尾时抱怨，大公司靠着庞大的生产规模，无情排挤了代表市场活力的小企业。他写道：「公众的敌意都有志一同地指向高层。」
可悲的是，假如组织人员真的能忠实反映数字的规律，外行人士的抱怨或许还会少一点。因为公司财务结构其实是建立在人类价值的本质以及人类行为的后果上。但即使是在公司内部，也有许多人根本不知道怎样才能真正「以商人的角度思考」，而知道的人却又忙得无暇顾及工作的深层内涵。从经理人以下的所有人不但不去探究仪式背后的意义，反而只关心仪式本身的繁琐细节：业务规画、工作说明、每季成果及业绩评估，而这一切原本对他们并无意义。
受数字摆布
建筑师兼预言家福勒(Buckminster Fuller)认为，公司的决策者只在意市场的技术层面(know-how)，却忽略了目的层面(know-why)。他们抛弃了原本的目的，忘记了当初从商的原因。
福勒有很多实际的例子可资证明。他一生中不断目睹数字是如何让公司做出不可理喻的决定，这些决定不但伤害了外行人的利益，也损害了公司本身的长远利益。一九三四年，福勒设计的「特种汽车」(dymaxion car)吸引了汽车大王克赖斯勒(Walter Chrysler)的注意，并打算投资生产。这款车子的寿命长、有三个轮子、由空气推动，是参考某种飞机的机身所设计。福勒在此之前设计过三种款式，每一种出现时都引起了骚动。对机械颇为在行的克赖斯勒满口夸赞地说：「你设计的正是我想要生产的车种。」克赖斯勒随后又懊恼万分地注意到，福勒只用了克赖斯勒公司设计新产品的三分之一时间与四分之一经费，而且克赖斯勒本人还对自己公司的设计厌恶至极。
有好几个月，克赖斯勒似乎已下定决心要引进福勒的车，但是为克赖斯勒的经销商提供贷款的银行却否决了这项提案，并威胁要取消贷款。银行业者担心（至少福勒几十年后是这么认为）先进的新设计会让经销展示场内的滞销车贬值。在量产的年代，每卖出一辆新车，必须要卖掉五辆旧车，才有足够的资金保证销售与生产环节的运作。假如福勒的发明淘汰了旧车，这些旧车就再也卖不掉了。
在公司生活的长期悲剧中，福勒的例子只是数字摆布决策的其中一幕。每种革新都带有风险，每种变革也都会危及公司旧有体系的稳定。银行家的思路是对的，逼迫他们放弃旧车所带来的利润并不公平。另一方面，要那些已经买车的人承担贬值的后果，也同样不公平（在多年之后，这种逻辑也让个人计算机的生产业者不得不让新产品「可与旧版兼容」）。只要数字为公司提供了最强大的目的感，让福勒束手无策的决定就会继续当道。
可惜，也由于这种崇高的指正，让厂商不得不经常压抑本身的技术进展。经理人经常把最尖端的技术成果打入冷宫（并美其名曰「设计过剩」，其实就是浪费），特别是当技术成本过高时。公司的决策者明知某些发明与安全用品对大众最有利，却故意按兵不动；久而久之就养成了压抑天才发明或忽视社会责任的习惯。相反地，为了销售产品，他们会试图在造型细节上大作文章，并探究消费者的喜好。总之，只要不危及既有的成就，他们对任何事都会乐于尝试。
全美最高薪的总裁
当目的感消失时，权力欲和特权优越感就会占尽风头。在一九五○和一九六○年代，公司阶级制度的奖励到达最高峰。通用汽车总裁罗切(James Roche)是全美最高薪的总裁，他在一九六七年的年收入多达九十万美元，其中二十万是薪资，其它则是红利与股票选择权。对一个没上过大学、从凯迪拉克公司每小时六毛钱的统计员一路干起的人来说，这可是再好不过。光是当时一般总裁的薪水四万五千美元，其实就足以让人过着帝王般的生活了。
除了薪水之外，还有各式各样不为人知的特殊待遇。许多总裁和资深经理人经常好几天都不用掏腰包；他们的饮食、洗衣、交通与娱乐都是随叫随到。有一位即将离职的皇家荷兰壳牌集团(Royal Dutch/Shell)总裁在被问到会最怀念什么时，他说：「就是那个到机场迎接我、为我打点一切的人。」有时「打点一切」是指开两、三个小时的车，把税务官员从肯尼迪机场送到白原(White Plains)或南康乃狄克的小型私人机场，而总裁与客人则坐在公司的专机内喝酒。正如怀特(William H. Whyte)，（《组织人》〔The Organization Man〕一书的作者）在一九七○年代所见，甚至连最大笔的开销也要以高层主管的方便为要。怀特研究了那些把总部迁出纽约的公司，竟发现那些新的总部毫无例外地都座落在总裁住宅八哩的范围内。
在这些奖赏的诱惑下，经理人拚命争夺总裁宝座的举动也就不足为奇了。公司内部的权力结构就和宫廷的生态一样，鼓励人相互反咬、放冷箭以及装傻，因为这些手段都有助于高升。不管是有意还是无意，经理人每上一层楼，就与行为的直接后果远离一步。在许多公司里，只有让人连打电话都找不到你，才表示你的权力最大。你还必须设法分裂及威吓部属，或是让他们为了讨好你及得到你的赏识而忙得团团转，这样才显得出威信。总之，假如他们像对待普通同事一样对待你，或是无法按照要求提出正确的数字，那就表示他们（和你）都「失控了」，这也表示你根本还没学会如何运用魔力。
叛逆经理人的反思
经理人之所以只关心数字，最主要的原因是其它的事都太难做到了。假如你一心创造最佳记录，就不必太仔细考虑行为背后的原因，也不必太理会公司外面的世界。一九五○和一九六○年代的公司经理人像修士一样与世隔绝，完全不顾公司所创造并为此受尽责难的世界。
一九五○年代初期，有几个叛逆的经理人体认到，必须把民俗精神注入公司文化。这表示要撷取两个世界的精华，亦即公司知识与民俗对人际关系的关注，并把两者融合成某种服务伦理。这种体认得以出现，还得感谢反动文化的大环境。归根究柢，反动文化反的就是所有制度化的教条；这些教条不单存在于公司里，也存在于所有抛弃民俗的地方。反动文化人士认为，每一件事都和人脱不了关系，即使是技术也一样。随着反动文化影响的扩大，有一些经理人也开始对公司的主流思想产生怀疑。
虽然他们深切体会到破坏民俗文化的损失，但这种感受却没有成形。它刚开始时只是一种痛楚，可以隐约在经理人对彼此的诋毁中听出来，也可以在主管从办公桌最底层的抽屉里弯腰拿出苏格兰烈酒的动作里看出一二。每年都有更多的经理人有冒险一试的冲动，只为了捕捉些许接触与沟通的感觉。每年也有愈来愈多的经理人主动去了解公司高墙以外的反动文化发生了哪些惊心动魄的事件。渐渐地，公司开始有了变化。
这种变化进行得很慢，直到今日仍未完成。有一些观察家甚至指出，它永远也不会完成，充其量只不过是多了一小撮「民俗新血」而已。但是到一九七○年代初期时，已经有重大的变革出现，影响所及连马考比(Micheal Maccoby)这样的人都可以为公司所接纳。
马考比的组织心理研究
马考比是哈佛毕业的美国心理学家，他在一九六○年代末期开始调查公司「成功人士」的性格特征。马考比才刚刚结束在墨西哥克尔那瓦卡(Guernavaca)为期三年的考察，他在那里与心理学家弗洛姆(Eric Fromm)进行密切的合作。由于伊利奇当时也在附近，使马考比得以深切领悟伊利奇关于专业化与工作发展如何破坏民俗文化的理论，更何况马考比本人也亲眼目赌了这些事实。在与弗洛姆的研究方面，他曾经在几个有公司打算设厂的墨西哥村落里待了一段时间，与当地的农民混得很熟。在工厂出现之前，这些村民会在闲暇时间里弹乐器、聊天、打篮球。等工厂一开工，村民一夕之间就成了汽车生产线的工人，闲暇时间就只管看电视了。
于是马考比开始思考组织人的心理。建造并销售技术的人到底在想什么呢？更深一层来看，设计炸弹、飞弹与导弹计算机这些大规模战争科技的人，心里又在想什么呢？这些技术人员意识到他们对世界所造成的影响吗？他们对此到底关不关心呢？
马考比在一九六八年得到哈佛的赞助，研究要如何回答这些问题，但是他找不到任何一家公司愿意让本身的工作人员接受调查。后来到了一九六九年，马考比在史丹佛附近的一次演讲中，认识了惠普公司(HP, Hwelett-Packard)的年轻经理杨(John Young)。惠普自从一九三四年成立以来，一直被认为是典型的工程师公司，但是，后来成为惠普总裁的杨很有兴趣了解人员对公司工作的影响。他想知道惠普如何才能雇用到具有企业冒险精神的人，而不只是雇用公司官僚。他毫不犹豫地同意让马考比对惠普进行研究，还协助组织研究工作，甚至写了几个调查问卷中的题目。更重要的是，杨坚持要马考比把其它的公司也纳进来，并把马考比介绍给英特尔(Intel)、德州仪器(Texas Instruments)和国际商业机器(IBM, International Business Machines)等公司的主管
在接下来的几年中（从一九七一年到一九七四年），马考比和调查小组访问了十家不同的公司，发了许多问卷，并且让经理人接受罗夏墨迹测验〔注一〕(Rorscharch blot)。这些经理人多年来一直被迫评估本身的业绩，因此十分擅于描述自己与及相互评估。他们会冷静地指出彼此的优缺点、工作态度、敏感度、目标，以及让人气恼的事。在这些访谈中，许多人第一次觉得自己被完全认清。有一位经理说：「虽然我指挥的人比全美百分之九十的市长所能指挥的人还多，但是却没有人知道我是谁。对我来说，这次访谈彷佛是上了《时代杂志》(Time)的封面。」
〔注一〕罗夏测验是指一种心理测验，先让受测者观看没有特殊主题及意义的墨渍图案，再根据其对图案的认知反应分析其性格特征。
组织人与比赛人
当时流行一种理论，研究公司的人全都认为这是理所当然，即大多数的经理人都属于「组织人」，他们会因为归属感与服从感的驱使而终生效力于蜂巢般的群体。这种理论在很大的程度上是起源于一九五○年代中期社会学家兼记者怀特所写的《组织人》这本流行著述。怀特起初在《财星杂志》(Fortune)的赞助下，领导一组学术研究人员进行了数十次访谈，对象包括奇异电器、AT&T、理查德森维克(Richardson-Vicks)及福特等公司的经理人，以及住在郊区高级住宅、养尊处优的经理夫人。怀特认为，组织人文化打破了原本讲究独立个人主义的「清教徒伦理」文化，让人因为不看重个人主义而选择拒绝。
但是，马考比（在怀特的学说出现十五年之后）却认为，组织人文化已经死亡，甚至在公司的世界里也是如此。虽然大多数公司里仍有（马考比所谓的）「公司人」(company man)存在，并力求打入官僚体系，但是这种人再也升不到顶层。居于主位的人主要是受得胜的欲望所驱动，这种胜利不是要牺牲他人，而是要获得赢得比赛的快感。他们对于了解世界或搞清楚要比什么并不感兴趣；亮丽的季报成绩比制造产品更能为他们带来愉悦。他们是公司魔力的自然信徒，以让数字唱歌为乐。马考比把这些人叫作「比赛人」(gamesmen)。
在研究开始之前，马考比以为大多数经理人都是「野心勃勃却神经兮兮的失败者，尽是些无足轻重的官僚，受尽生活的屈辱与打击……因此选择以自己手中那一点点的权力让他人难堪。」但出乎意料的是，马考比访问的那些比赛人都挺讨人喜欢的。虽然公司本身残酷无情，但是身为一个人，他们对周围的人都抱有强烈的宽容心与正义感。他们在自己的周围建起森严的壁垒，以钢筋玻璃建筑作为象征；客人必须透过一长串安全人员及年轻的秘书，才能见到他们。虽然壁垒内的气氛会让人感受到压抑与风险，但却也其乐融融。比赛人在残酷地相互竞争时，还是会照顾自己的手下。
比赛人不关心道德或束缚。他们把性革命当作游戏筹码；他们对年轻貌美女子的注意，只不过是办公室工作的奖赏，也是其中一种象征地位的方式。穿迷你裙的秘书被鼓励与部门经理打情骂俏，因为这样可以创造轻松的气氛，让每个人都感受到多一点的精力与冲劲，对工作也多一分投入。老板则会夸赞秘书，说她调剂了男人的情绪。当惠普公司的一位秘书与未婚夫分手时，她特地请了一天假。她对马考比说：「我可不想因为我哭丧着脸，就让所有人都情绪低落。」
尽管处在这种低层次的单身酒吧气氛中，但是比赛人营造的空间里还是保存了一些天真无邪的成分。离婚率很低；经理人显然也以关怀同事的心情关怀同事的子女与家庭。马考比的研究人员回忆道：「感觉像是进了耶诞老人的工作坊。」但比赛人终究还是很可怜，因为不管怎么说，「其中总带有某种不成熟的成分，彷佛赢得比赛就是生活的全部。」
马考比问的其中一个问题是：「有没有哪种技术会让你基于道德的理由而反对呢？」电子公司的经理人异口同声地回答：「我可不想进化学公司，因为他们制造凝固汽油弹。」同时，道尔化工(Dow Chemical)的主管则说：「我绝不会进电子公司，因为他们制造炸弹。」结果这两种公司的经理人（甚至包括最资深的经理人）都低估了他们公司参与军火交易的百分比。同时，所有这些自圆其说也都很表面，背后不带什么感情。比赛人几乎都不关心他们的工作会带来什么影响，也都不觉得该对壁垒以外的任何人负什么责任。
外行人都是失败者
外行人都是些失败者。他们既「羼弱」又「无助」，理当被剥削。他们不懂组织人拥有的知识，不知道世界是如何以财务的观点运作。的确，马考比本人对此就知之甚少。在他所访问的比赛人眼中，他也是演化中的失败产物，只是一个在神奇的商业主流外运作的知识分子。
可是，马考比藉由他在心理分析上所受的训练，也看到了不断浮现在比赛人梦境中的羞愧、自我背叛、罪恶感与失望。有一位经理梦到被活埋，棺材里还有一具电话。另一位经理梦到粉碎的试管（象征他早年曾梦想成为化学家，但却因钱不够而作罢）。另一个人则梦到在一个满是肮脏摩天大楼的城市里游荡，有尸体从玻璃窗里向外张望。有许多人不记得自己的梦，但却在罗夏墨迹测验中看见了虫子、蚯蚓和老鼠。
有一个小地方特别令人难以理解，以至于马考比在一九七六年据此调查而写成的畅销书《比赛人》中删去了这一段。可是包括惠普在内的十家公司全都出现了这种现象，而且所有类型的经理人也都有类似的情况。马考比要经理人指出最钦佩的历史人物，但回答却几无例外地一致：林肯、约翰肯尼迪、罗伯肯尼迪、金恩(Martin Luther King)。这份名单很怪异，为什么这些多半是白人的经理人会选金恩这个黑人民权运动领袖呢？而且不难看出这些人物都有一个共同点，即他们全都遭到暗杀身亡。
这是不是表示商人觉得自己根本就受到背叛，在毫无保留地投入工作的同时也毁了自己？还是他们找不到可以当作榜样的在世英雄人物？或者他们相信，凡是违抗办公政治惯例以及在体制内已稍有建树的人，最后都难逃一死？
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