向IBM学习构建组织级项目管理体系高级研讨

**单元：战略转型呼唤项目管理

组织的发展阶段与不同的变革主题

管理效率危机，市场应变危机和经营道德危机

传统企业案例分析:IBM的风雨路

互联网企业案例分析:贝索斯的亚马逊

互联网时代，追求全员契约，每个人都是一个创业者

“全员契约”互联网关联员工，用户，合作方，企业组织。

项目型企业是落实战略转型的利器

资源下沉,权利前移,”班长”文化

企业的“管理地图”

v战略管理、项目管理和运营管理

v建立合理的压力传递机制和负责任文化

v建立对客户和股东的快速反应能力

企业经营的战略举措化为项目群

第二单元：项目管理体系构建方法

战略决策层→战略规划与价值观体现

设立PMO机构

统一的PM方法论

流程制度层→专业项目经理队伍

统一规范的流程

组织结构和“游戏规则”

持续改进流程

管理执行层→宣传普及教育

项目化绩效考核

部门间合作沟通信任

项目经理与部门经理岗位轮换

第三单元：项目管理知识体系新进展

美国项目管理协会PMBOK

十大知识领域

整体管理

范围管理

时间管理

成本管理

质量管理

人力资源管理

沟通管理

风险管理

采购管理

第四单元：项目管理组织体系新进展

矩阵组织简介

矩阵组织案例分析

矩阵式组织中:项目赞助人的责任

项目赞助人通常对项目提供资金和支持职责：

•挑选并任命项目经理，批准项目核心成员的组成

•提供资金及审批重大财务事项

•监控项目执行情况

•项目经理的求助对象

矩阵式组织中:项目经理的角色及义务:

领导项目组

•指导产品从概念设计到市场接受

•保证实现设计，收益，市场份额及利润目标

•解决冲突

管理项目

•制定项目计划及预算

•确定/管理参与项目的人员/资源（与职能部门经理协调）

•跟踪相对于项目极限的进展

与管理层沟通

•提高项目进展状况

•准备并确定决策评审点

•作为产品领导

•提供对项目组成员的工作绩效评审的输入

矩阵式组织中,职能部门经理的角色及义务：

提供技术领导

•定义职能部门的策略，指导原则，工具和标准。

•协调跨项目的技术合作

•指导并维护开发流程的指导方针

发展并管理职能部门

•建立友谊的职能部门团队

•执行职能部门预算

•雇佣/解雇员工，培训员工及对员工进行绩效考评

•领导职能部门项目

支持PM工作

•确定项目开发的人员及资源

•参与设计及评审

第五单元：项目化绩效管理新进展

矩阵式组织中,如何解决部门与项目的冲突如何解决?

BM的案例

项目经理的职业发展路径设计

爱立信的案例

【案例一】项目绩效考核的依据与基础
【案例二】项目定性目标设定的不解之谜。
【案例分析】企业项目目标到部门项目目标；从部门项目目标到个人绩效目标；项目结果目标分解；项目阶段目标分解；项目里程碑目标分解。
【案例三】“量化”的神话与误区。目标权重给多少才合适？可量化与可衡量的钟摆效应。
【案例四】研发类项目考核的“刚中带柔”全景案例

第六单元：多项目与组合管理新进展

矩阵式组织中,项目间冲突解决之道:组合管理

公司战略过程的目的是项目组合管理，

项目组合管理的收益来源于公司战略过程

项目组合管理有不同大小的项目组成。

组合管理流程

识别→分类→评估→选择→划分优先级→平衡→沟通调整→批准→报告和复审→状态评估

IBM项目组合管理框架

组合定义 

组合开发

组合监控

标识组合风险

开发风险应对

监控组合风险

组合状态变更

战略变更

第七单元：项目管理办公室(PMO)新进展

组合管理是PMO的重要职能

集团公司PMO架构:

事业部级的项目组合管理办公室：

从战略出发，统筹全面考虑市场现状与趋势，制定组织级项目遴选规则，并将组织资源向战略大型项目倾斜

大型项目的项目组合办公室：

具有共性的客户或项目被归集在一起，以便提高管理水平并改善客户关系

项目级的项目管理办公室：重大项目运作中心，基于合同的范围、进度、成本来管理项目

PMO还要解决八类关键问题

①如何依据组织战略制定恰当的项目组合策策略？

②如何评估组织的项目管理成熟度现状？未来的改进方向是什么？

③如何**统一的项目管理方法论来确保组织项目管理的规范性和一致性

④如何对项目组织结构进行规划与构建以适应组织的业务策略？PMO是否需要建立？如何定位？应起到什么作用？

⑤如何科学、合理地设计组织的项目管理流程 ？

⑥如何对项目经理队伍进行建设和管理•如何为项目经理制定职业生涯规划？

⑦如何能在组织里就项目管理的地位和作用达成一致？如何形成合适的项目管理文化？

⑧如何能在组织里形成统一的项目管理信息系统？PMIS如何高效地为组织高层领导、部门经理、项目经理和项目人员服务？

高效沟通之IBM统一全球方法WWPMM----PMO负责推进

World Wide Project Management Method

v定义IBM在全球进行项目管理的方法；

v可针对每个具体项目进行客户化；

v方便共享项目管理的信息、知识和经验；

v**利用好的活动，获得佳的结果；

v**避免公共的错误，获得佳的结果；

vWWPMM 的工作产品包括以下三种类型：

›项目开始或结束产生的工作产品

v项目定义

v项目评估报告

›项目过程中周期性产生或更新的工作产品

v项目状态报告

v运作的进度

›根据需要，基于项目中的特定事件产生或更新的工作产品

v变更需求

v问题跟踪表

某知名跨国公司项目管理办公室佳实践

第八单元：构建项目管理体系中的变革管理

企业领袖在变革中的责任

识别商业环境变化对企业内部能力的挑战点

精选变革和优化的重点工作作为引爆点

变革组织者的任务就是将政策要求，员工期望和企业实际的交叉部分变大。

变革曲线

不了解状况，盲目乐观→漠视抵触→反感→寻求退路→了解现状，悲观→绝望→尝试→体会理解，产生希望→接受→了解现状，乐观→主动完成→持续发展

变革管理的关键工作:

理念共识贯穿始终

全程的各级员工参与策略

改革方案的适应性与对接步骤设计

配套政策与应急预案

基于“变革曲线”而主动对员工进行实时的“期望引导和调整”管理

有效防范改革风险。

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