从技术人才走向管理骨干实战研修
从技术人才走向管理骨干实战研修详细内容
从技术人才走向管理骨干实战研修
**单元 目前企业管理中遇到的问题剖析
◇ 技术人员的性格决定的问题
1、技术人员，大部分是事无巨细的人
2、技术人员喜欢单打独斗
3、习惯听从安排，而非自己进行计划
4、语言沟通能力较弱
5、不能清楚到认识到团队的利益和作用
◇ 企业的制度决定的问题
1、大部分企业都重技术而不重视管理
2、企业晋升考核，仅考核技术类的能力，而管理的能力都是靠晋升完成培养
3、技术来培养周期短，而管理类人才培养周期长
4、“短期效益”导致的内部人员结构问题
◇ 目前的现状表现
1、领导忙，而员工清闲，部门效率低
2、不知如何给员工分配任务，导致部门人员抱怨
3、重哥们义气，执行力差
4、经常站在员工的角度考虑企业的一些行为
5、身心疲惫，恶性循环
第二单元 管理者角色的认知
◇ 企业经营的直接执行者
1、企业经营的一切活动都是由中层带领员工进行
2、战略制定需要中层的有效执行
3、经营方针需要高层协助完成
4、具体问题的解决需要中层“搞定”
◇ 企业发展的“顶梁柱”
1、企业的中层就如同企业发展的柱子
2、企业的每个部门主管承担者各自应该承担的责任
3、部门间的合作，有靠中层的积极配合
4、问题解决的终结者
◇ 管理者是企业战术决策的制定者
1、所有战略都需要中层的解读
2、具体的战术决策需要中层的制定
◇ 技术和人员的双重层管理
1、一般中层多是很多技术高手
2、同时又是及时多面手
3、尤其是在制造企业，晋升的前提是技术优秀
4、又要进行部门内部的管理
5、部门间的工作协调
◇ 基层和高层沟通的桥梁
1、上传下达
2、某职能部门的高长官
3、替老板干活，为员工说话
第三单元 管理者应该具备的几种习惯
◇ 管理者自我时间管理
1、认识规避时间黑洞
2、寻找高效时间段（表单工具）
3、工作日志的撰写（表单工具）
4、突发事件的管理
5、办公室5S的管理
◇ 结果思维导向
1、什么是结果
2、衡量结果的三大标准
3、为何要是结果
4、建立结果思维（表单工具）
◇ 客户导向意识建立
1、认识客户价值
2、为何要做客户价值
3、怎么做客户价值（表单工具）
◇ 压力调解能力
1、认识压力
2、技术到管理的压力来源
3、自我压力管理
◇ 100%责任意识建立
1、责任概论
2、何为100%责任
3、让100%责任成为一种习惯
◇ 团队意识建立
1、团队的概念和作用
2、卓越团队应该具有特点
3、管理自我团队
第四单元 管理者的类型和沟通技能
◇ 管理者的类型
1、生产技术性
2、盲目执行性
3、大撒把型
4、劳动模范型
5、哥们义气性
◇ 新晋升管理者常见的沟通误区
1、自我加压，沟通不顺畅
2、不会很好的表达自己的意思
3、报告撰写能力较差
4、EQ相对低
◇ 和上级沟通的艺术
1、给老板选择题，让老板履行自己的权利
2、学会书面沟通
3、换位思考进行沟通
4、中国式沟通
◇ 平级沟通的要求
1、平等对话的原则
2、岗位职责依据的原则
3、和平共处
4、多说行内话
◇ 下属沟通的方法
1、小游戏“猜名人人名（一种沟通方式的介绍）
2、言必行，行必过
3、刚柔并进的管理模式
4、公平，公正很关键
第五单元 管理者的核心技能管理
◇ 目标的分解和计划的制定
1、企业的战略制定
2、企业目标的分解
3、各部门目标的确认
4、部门计划的制定原则SMART原则
◇ 任务的分配
1、员工能力的认知
2、匹配岗位分配任务
3、量化管理
4、KPI管理
◇ 管理者对全局和资源的掌控能力
1、管理者拥有较多咨询支配权
2、全局意识的建立
3、资源分配组合
◇ 员工管理和激励能力
1、工作的协调能力
2、员工心理的把控
3、用“心”管理常
4、常见激励原理
5、常用激励手法
◇ 做好自我生涯规划
1、调整重技术、轻管理的倾向
2、发挥技术背景优势
3、调整心态，接受挑战
4、适当读一些管理方面的书籍
第六单元 管理者的现场沟通辅导能力
◇ 现场辅导的时机确定
1、新工作岗位胜任的时候
2、调换到新岗位
3、休长假回来进行
4、新技术，新知识引进时
5、对于现有工作流程大家有不同看法时
6、一定周期以后，一般为一年时间
◇ 企业常见的三阶培训
1、公司级培训及辅导
2、部门级培训及辅导
3、现场级培训及辅导
◇ 常见的现场辅导的四步骤
1、讲给他听
2、他讲给你听
3、做给他看
4、由他做给你看，遵循PDCA原则
◇ 现场技术讨论会
1、何为现场技术研讨会
2、技术研讨会的组织的意义
3、现场研讨会组织的注意事项
4、现场研讨会的有效补充
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