“第五代”时间管理   01.01

　　一、时间概论　　什么是“时间”　　时间与“事件”的关系　　“时间”的公平性　　“事件”的控制　　时间管理的关键　　危险的信号　　二、时间管理的沿革　　代：“公鸡型”　　第二代：“仓鼠型”　　第三代：“北极熊型”　　第四代：“群狼型”　　第五代：“熊猫型”　　五代时间管理间的关系　　研讨专题　　三、“习惯”的作用　　习惯的定义　　习惯的养成　　习惯的判断　

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企业文化建设   01.01

　　一、传统文化　　“文化”的定义　　中国的饮食文化　　中国人的“泛食文化”　　中西方观念的差异　　中西方文化的差异　　个人与群体　　羞耻文化与内疚文化　　重羞耻的结果　　中国人的尊卑等级　　尊卑等级的影响　　两种文化的分别　　法、理、情　　中庸之道　　中西方文化的差异　　二、企业文化　　“文化”的定义　　什么是“文化”：　　“企业文化”的定义　　企业文化的

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目标与绩效管理   01.01

　　一、管理变革概述　　管理体系的核心基础　　1、几个问题　　2、各级管理者工作侧重　　以往企业管理的重心　　现代企业管理的重心　　以往管理者工作侧重　　现代管理者工作侧重　　以往管理者必须具备的素质　　现代管理者必须具备的素质　　3、“任务型”与“目标型”企业　　“回路管理”　　现代企业的上下级关系　　区分“目标”与“任务”　　目标与任务混淆的后果　　目标

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企业集团化管理与控制   01.01

　　一、集团公司的定义　　国内集团公司普遍存在的问题　　分子公司与集团公司的关系　　集团公司管控的误区　　虚拟市场化企业　　企业集团　　控股公司　　战略联盟　　企业与资源的关系　　初始型企业特征　　发展型企业特征　　集团化管理模式的优点（1-5）　　企业控制资源的形式　　企业的资源整合　　企业可持续发展的要素　　缺乏协调企业的问题　　集团化企业管理－－分权　

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管理变革与创新   01.01

　　企业成功要素的转化　　常见的“企业病”　　企业管理的“段级”　　不同企业的成功要素　　企业管理的系统与模型　　A、战略管理　　战略规划的主体结构　　企业战略规划框架结构　　B、规范化管理　　企业的流程优化　　3级流程清单（示例）　　流程优化示例（新产品研发）　　流程优化示例（1-2）　　流程规划图(示例）　　流程设计与部门职能设计的关系　　流程与组织结构

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流程优化与再造内训   01.01

　　一、流程变革的意义　　企业的困惑　　流程的定义　　传统企业的流程体系　　流程特征透视　　流程变革的作用　　不同的管理变革比较　　流程变革与ISO9000的区别　　流程变革的思考逻辑　　二、流程与战略的关系　　企业战略与运营系统的关系　　通用电器战略变革(案例）　　领导团队战略思想的转变　　流程与战略目标的关系　　战略目标与KPI指标（示例）　　确定部门关

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企业战略规划   01.01

一、战略规划概述1、中国企业的问题案例分析2、几个关于战略的问题战略的误区什么是战略不同工作方法的差异两种企业家及管理者企业战略目标的构成3、企业发展导向的结果战略导向的影响力（国家、地区）战略导向的影响力（城市）战略导向的影响力（企业）“战略”概念的误区（1-4）4、企业战略分析及结构企业战略分析系统简图企业的“业绩理念指纹”使命、愿景、战略定义企业战略规

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问题的分析与决策   01.01

一、概述：传统决策思维模式优秀决策思维模式决策分析模型及工具中、西方的差异问题的评估与分析二、状况评估案例模拟问题的两个方面状况评估法状况评估的主动性1、查明难题的事项K公司的难题澄清难题有效的问题K公司难题的澄清问题的分解问题的澄清2、把握难题的轻重缓急缓急程度的标准严重性、紧急性及发展性问题的级别评估评估的结果问题的变化与解决3、解决问题的计划与步骤问下

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全息管理课程之一《企业规范化管理》   01.01

本课程的学习目标掌握企业的管理系统掌握企业规范化管理的内容和侧重点掌握企业规范化管理的具体实施方法讲企业的规范化管理概述1.规范化管理系统的内容及侧重2.企业战略规划系统的规范化第二讲程序流程系统的规范(一)1.程序流程系统的规范概述2.流程设计的原则3.流程设计实例—核心流程框架分析第三讲程序流程系统的规范(二)1.流程设计实例--流程再造的流程2.流程设

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有效决策与问题解决   01.01

部分概述第二部分状况评估1．查明难题的事项2．把握难题的轻重缓急3．解决问题的计划与步骤4．计划行动第二部分问题的分析1．描述问题2．识别可能的原因3．评估可能的原因4．确认真正的原因第三部分决策分析1．明确目的2．评估选择方案第四部分评估风险第五部分作出决策第六部分潜在问题分析1．识别潜在问题2．找出可能的原因3．采取预防措施4．计划应急措施

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