非人力资源经理的人力资源管理_谢玉雄_企业内训课程

非人力资源经理的人力资源管理

培训讲师：谢玉雄

讲师背景：
讲师谢玉雄先生中国科学技术大学工学学士MBA美国【情境领导】【六顶思考帽】授证讲师台湾生产力中心【MTP】、【TTT】、【TWI】授证讲师国家人力资源管理师考证惠州党校、深圳市委党校认证讲师世界五百强【富士康集团】、FCI集团常年特聘培训师详细>>

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非人力资源经理的人力资源管理详细内容

非人力资源经理的人力资源管理

1、现代人力资源管理概述与企业HR问题

1-1、人力资源管理的内容是什么？

1-2、人力资源管理的六大运行系统

1-3、传统人事管理与现代人力资源管理的区别

1-4、直线经理人的人力资源管理角色认知

1-5、部门经理与人力资源部门的关系

1-6、人力资源管理功能模块介绍

1-7、企业人力资源管理典型问题

2、人力资源规划

2-1、企业人力资源规划的必要性

2-2、总体步骤规划

2-3、任职条件、职务轮换范围及时间

2-4、人力资源规划的期限

2-5、人力资源的需求预测

2-6、需求预测的方法

2-7、人力资源供给预测的方法

案例：某公司配合战略发展需要的人力资源规划方案

工具：人力资源的需求预测表

3、工作分析与岗位评价

3-1、工作分析与岗位评价的目的

3-2、工作分析与岗位研究的概念、作用、方法

3-3、岗位的分类与设置的基本原则

3-4、企业的定员定编

3-5、如何编制企业的岗位设置表

3-6、工作岗位调查表的设计与填写

3-7、岗位分析的内容与程序

3-8、员工素质要求分析

3-9、岗位说明书的定义与要求

3-10、岗位任职条件与沟通关系的确定

3-11、岗位说明书的作用

3-12、案例：总经理的岗位说明书

3-13、工具1：工作分析与岗位评价的方法【海氏评价法】

工具2：工作分析与岗位评价的方法【美世评价法】

4、招聘与面试

4-1、出现空缺的原因

4-2、招聘工作的流程

4-3、招聘工作的成本

4-4、错误选才带来的风险

4-5招聘准备的基本工作

4-6招聘渠道分析与选择

4-7、胜任素质模型

1.案例分析:18种胜任素质的定义和分级方法
　 2.胜任素质模型与招聘甄选的关系

3.为什么胜任素质模型是招聘甄选的重要参照依据

案例：胜任素质：【主动性】如何定义，如何面试

4-8、识别证件真伪的技巧

案例：如何用卧底法面试求职者，探测学历的真伪

4-9、面试的五个阶段

1.面试前的准备工作

2.面试进行时的技巧和要求

3.面试过程的七个步骤

4.面试提问七技巧介绍

4-10、面试结束对求职者的评估

1.案例1：如何对求职者提问

2.案例2：如何分析求职者简历的逻辑性、如何探查求职者的【隐藏】工作经历。

3.案例3：如何套出求职者以往的薪资待遇

4-11、结构化面试的方法、使用时机与优缺点

4-12、行为描述式面试法

1.方法介绍

2.行为面试的实例STAR及运用

3.发问的问题类型、方式

4.案例1：如何**STAR工具甄别求职者的简历描述是否存在谎言

5.案例2：真枪实弹，以一份求职者的简历为例，学习行为描述式面试技巧的运用

5、培训与开发

5-1、企业的培训战略分析

5-2、诊断与思考—为什么培训实践效果真正转化率不超过15%

5-3、对学习、教育、培训的认识

5-4、成人学习的心理

5-5、员工的职业生涯发展与培训的关系

5-6、培训管理（过程）

1.培训需求分析的方法

2.培训规划的制定(培训计划、课程体系、师资选择、预算评估）

3.培训组织与实施（入职培训、岗位培训、派外培训、网络培训等）

4.五种培训效果评估的方法

5-7、培训系统解决方案—全面构建学习平台

5-8、有效培训管理制度的建立

1.企业培训制度（服务、入职、激励、奖励、考核评估、风险等制度）

2.起草与修订培训制度的要求

5-9、案例：华为的培训体系分享

6、绩效管理

6-1绩效考核与绩效管理概述
     1.认识绩效管理的重要性
     2.现代企业人力资源的战略价值链
     3.绩效管理与企业战略目标的实现
     4.企业绩效管理发展的四个阶段
     5.传统的绩效考核
     6.关键绩效指标KPI
     7.平衡积分卡BSC
     8.企业绩效管理体系的构成(目标/指标/绩效过程/管理责任)
    9.案例：平衡积分卡BSC在制造业某公司的应用

6-2绩效目标与指标体系的建立（Planning）
1.中高层经理：如何进行公司总目标的分解？
2. 基于平衡积分卡BSC构建公司的目标体系（KRA和CSF）
3.目标宣讲、沟通达成共识：形成共同愿景
4. “聪明”的绩效目标SMART原则
5.基于目标体系分解KPI指标体系（部门KPI）
6.形成关键岗位绩效责任体系（岗位KPI)
7.基于管理、业务（服务、价值）和工作流程分解KPI指标
8.基于公司未来发展分解能力指标（能力胜任模型与评级标准）

9.成果的（滞后）和驱动的（超前）指标
10. 案例分析：某跨国公司的绩效考评指标
11.签署<关键岗位的绩效合约>

6-3.绩效评核、总结与应用（Reviewing）
1.绩效考评的组织
2.考评的宣传与沟通
3.考评的方法
4.考评的主体
5.考评的周期
6.考评的组织实施
7.中高层经理在绩效考评中应发挥的作用
8. 绩效总结与绩效面谈
9.考评结果的应用
10.考评如何与薪酬/晋升挂钩？

6-4.绩效辅导实施（Coaching）
1.员工（下属）的成熟度与绩效
2.决定员工绩效的三因素：态度、知识与技能
3.现代新型领导的角色(设计家/教练员/支持者)
4.中高层经理如何辅导下属？
5.员工绩效培训和辅导

工具1：KPI绩效管理手册

工具2：BSC平衡计分卡

7、薪酬设计与管理

7-1、薪酬规划与设计的原则

7-2、制定薪酬标准的程序

7-3、薪酬管理的主要内容

7-4、企业薪酬管理体系

7-5、企业薪酬调整的机制与时机

7-6、各类社会保险费及员工福利的管理

7-7、成功企业的薪酬管理模式

7-8、案例：富士康薪酬体系

7-9、案例：薪酬调查的方略

8、员工激励

8-1、现代激励理论（X理论，Y理论，Z理论，马斯洛需要五层次理论）

8-2、“三明治”员工激励；

8-3、员工激励技巧十二招

8-4、案例：海尔的激励机制

9、员工关系

9-1、新劳动合同法介绍（合同、试用、低工资标准、加班时间、工伤事故处理）

9-2、常见劳动争议及处理办法

10、企业文化

10-1、什么是企业文化

10-2、企业文化的作用

10-3、企业文化建设

1．塑造企业代表人物

2．提炼企业的价值观念

3．规划企业的目标

4．建立共同的行为规范

5．形成企业的共同语言——企业辞典

6．记载企业的历史

7．建立管理模式

8．培养职业经理

10-4、部门经理如何进行企业文化建设

10-5、案例：沃尔玛的企业文化

10-6、工具：企业文化建设成效评估标准及表格

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