研发项目管理实战培训

研发项目管理实战培训
课程背景：
研发项目管理是极具挑战性的一项工作，通信行业由于其管理对象、团队的复杂性，
使得研发项目管理与其他领域的项目管理相比有着自身的特点。
研发项目经理需要面对市场、客户的压力，内外部协调，快速的交付、高质量低成本
运作、知识积累、技术攻关……，这诸多因素对研发项目管理者提出了更高的要求。
本课程从产品研发项目管理的过程入手，深入浅出的阐析通信行业产品研发项目管理
的关键流程、方法和工具。内容涵盖从立项到计划、执行、监控、结项的全过程。从产
品研发的角度，探寻解决研发项目管理问题之道。
讲师具有多年多领域研发管理实践和咨询经验，与学员共同分析研发项目管理中的问
题，着重培养学员的项目管理实施能力：针对项目管理围绕项目组建、项目范围控制、
项目计划制定、项目计划控制、质量控制、成本控制、变更管理、风险及问题管理等关
键环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。
课程高屋建瓴、深入浅出，理论与实战结合，具有非常强的指导性和可操作性。

课程收益：
□ 掌握研发项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法；
□ 学习业界最佳的产品研发项目管理模式
□ 系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等；
□
掌握研发项目计划编制方法，理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的
工具与技术；
□ 掌握研发项目执行与控制的方法、工具和技术；
□
学习研发项目组织的选择、团队模式，分析各种方式的优缺点和适用场合；


□ 掌握有效的估计方法与技术（PERT Sizing、Wide-Band Delphi等）；
□ 掌握研发项目问题、机会及风险管理方法；
□ 学习研发质量管理的概念、方法；
□ 跟随国内顶级专家，分享实战经验与心得

培训特色：
□
系统化的课程内容：研发项目全过程，质量管理、成本控制、风险管理、项
目估计等
□ 简单适用的管理工具与方法，避免复杂费解的理论
□ 课程中互动式教学、案例分析、学员演练，有助于学员理解
□ 丰富的模版、Checklist展示，有助于企业用于具体工作
□
讲师丰富的项目管理、企业管理实践经验、多年CMMI和项目管理咨询经验
□ 讲师在业界优秀企业工作时的切身实践体会
□ 课程设计根据业界最佳实践和讲师实际经验而设计


培训对象 ：
研发总监、研发经理、项目经理、研发测试骨干、项目管理办公室成员等；

课程大纲 ：
第一部分 深刻理解项目和项目管理
← 项目的特征有哪些，如何界定项目？
← 项目管理的核心工作有哪些？
← 如何理解项目管理的核心要素和扩展要素（2+3）
← 项目的Q（质量）、C（成本）、T（进度）如何取得平衡？
← 有趣的案例讨论：
▪ 在质量、成本都失去弹性的情况下，能压缩进度么？
▪ 在进度、质量都不能让步的情况下，如何降低成本？
▪ 在进度、成本都不能调整的情况下，如何压缩进度？
← 研发项目管理全过程要做好哪些工作
← 研发项目管理面临的重大挑战
← 研发项目成功和失败的主要因素
← 学员研讨：研发项目成功的标准是什么
← 项目管理的高阶知识
▪ 项目群管理（program Management）
▪ 项目组合管理（Portfolio Management）
第二部分 结构化项目管理流程的
← 什么是产品研发项目流程结构化？
← 研发项目管理流程如何结构化，产品开发过程应划分为哪些阶段？
← 产品开发的各个阶段的主要任务和输出是什么？
▪ 概念阶段的主要任务与输出
▪ 计划阶段的主要任务与输出
▪ 开发阶段的主要任务与输出
▪ 验证阶段的主要任务与输出
▪ 发布阶段的主要任务与输出
▪ 产品生命阶段的主要任务与输出
← 研发项目流程结构化容易陷入的两个极端
← 研发项目流程与项目管理的关系


第三部分 研发项目过程管理（项目管理流程）
← 启动子过程——如何进行项目立项
←
计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）


←
控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措
施
← 收尾子过程：有序而正式的收尾
← 如何实现个人/项目能力向组织能力的转化
← 项目过程与项目流程之间的关系
第四部分 研发项目的启动过程
← 研发项目应在什么时机启动？
← 如何有效的设定研发项目目标
← 如何拟定研发项目任务书？
▪ 举例：研发项目任务书示例
← 如何选择合适的研发项目过程
← 如何进行适当的流程裁剪来提高项目运作效率？
← 如何组建项目团队？
← 如何在启动阶段获得相关方的承诺？
← 构建配置管理环境和工作目录
← 怎样开好项目开工会
▪ 如何动员项目成员的积极性？
▪ 如何获得相关方的承诺与支持？
▪ 邀请高层领导参加么？
← 开工会后的活动安排
问题研讨：启动阶段需要制定细致完整的项目计划么？

第五部分 研发项目管理的计划过程
← 制定项目计划的基本原则
← 案例讨论：计划没有变化快，那么制定计划的意义何在？
← 研发项目计划与项目进度计划有何区别和联系？
← 项目进度计划制定的过程
← 确定项目的流程（流程裁剪）——如何平衡规范与效率的关系
← 如何分解任务活动——活动定义（WBS）
← WBS制定的标准和方法（颗粒度如何设定）
← 如何进行活动排序（PERT）
← 案例练习：路易十四的城堡地牢
← 项目规模、工作量与工期估计方法
▪ 三点估计法、类比、参数、功能点等方法
▪ 重点讲解：专家估计法——宽带Delphi
← 任务工期的估计和计算
← PERT、关键路径和GANNT等方法、工具的实战应用
▪ 关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
▪ 学员练习——识别关键路径
▪ 如何在Project中使用网络图和甘特图进行项目计划的制定与分析
← 制定进度计划
← 学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表
▪ 项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员
▪ 举例：某项目的完整项目计划展示
← 如何设置里程碑，里程碑的作用和意义
← 如何利用里程碑激励项目成员？

← 项目计划的其他部分
▪ 制定沟通计划
▪ 制定资源计划
▪ 制定配置管理计划
▪ 制定质量计划
▪ 制定风险管理计划
▪ 项目计划的其它组成（培训计划、相关方承诺管理等等）
第六部分 研发项目管理的项目执行与控制过程
← 研发项目计划控制过程中常见问题
← 项目监控的基本原理——控制论在项目管理中的体现
← 计划的分层实施与分层控制
← 如何进行项目的度量与数据分析
▪ 进度偏差与工期偏差的计算与衡量
▪ 成本偏差的度量与控制
▪ 质量指标的采集与设定
← 里程碑管理：
▪ 里程碑总结
▪ 里程碑报告
▪ 里程碑会议
← 项目报告：
▪ 周/双周报
▪ 月度报告
▪ 阶段里程碑报告
← 过程审计与QA质量报告
← 变更控制：偏差申请、变更跟踪
← 项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？
← 项目参数测评：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数类推
← 决策评审与例外管理
← 问题分析方法：控制图、帕累托、直方图、散点图等工具的应用
非正式监控；


第七部分 研发项目管理的项目收尾过程
• 项目关闭的类型：
• 项目正常关闭
• 项目非正常关闭
• 项目结项会议怎么开
• 庆功宴的意义
• 举例：项目结项总结
• 对项目的评价
第八部分 研发项目的组织形式与团队管理
• 研发项目的常见组织形式
• 职能型组织优点、缺点、适用性
• 项目型组织优点、缺点、适用性
• 矩阵型结构优点、缺点、适用性
• 如何组建研发项目团队
• 项目团队发展的五个阶段及每个阶段的管理要点
• 集成产品开发项目组织介绍
• 研发项目经理的角色和职责
• 研发项目核心组成员的角色和职责
• 研发项目外围组成员的角色和职责
• 职能部门经理在研发项目中的角色和职责
• 项目经理与产品经理之间的关系
• 研发项目经理应具备的技能
• 研发项目经理的素质特征和性格特征
• 研发项目经理如何培养所需要的能力
讨论：项目经理如何培养领导与影响力？


研发项目风险与问题管理
• 辨析：风险与问题
• 风险与机会的关系
• 风险管理的意义与过程
• 风险类型定义
• 风险管理的步骤
• 风险识别
• 风险分析：风险评估与级别定义
• 风险相应措施（规避、减轻、应急）
• 风险监控与风险跟踪
• 优秀企业的风险管理的实践与经验
• 案例分享：一个实战项目的风险管理模板与示例
研发项目的质量管理
• 什么是研发项目的质量，如何看待？
• 缺陷、失效、Bug及其关系
• 产品质量与过程质量的关系与管理重点
• QC与QA活动的区别与联系
• 质量成本COQ，预防成本、评估成本、失效成本
• 产品缺陷管理：
• 缺陷的级别定义
• 缺陷记录日志及其使用
• 技术评审的过程与方法
• 其他质量活动简介
课程总结
• 业界最佳产品研发管理模式简介（Stage-Gate、PACE、IPD、CMMI）
• 推荐阅读书目

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