PMC课程大纲

PMC课程大纲
二天课程　
PMC运作实务是生产型企业物流管理核心课程之一。面临多变的全球化知识经济环境，企
业体质的强化及业绩提升成为企业营运的当务之急。在短交期、高品质、低成本的竞争
压力下，根据目前汽车企业面临客户需求多变、订单提前期短，采购周期长、库存控制
困难的问题,如何有效运用人力、物力及财力等资源以寻求业绩的突破是企业当前关键的
课题，而企业生产计划管理和物料计划管理是直接影响制造业产销发展的重要活动。尤
其是生产计划管理方式和物料计划管理方式至关重要。本课程将通过游戏、互动活动和
学员参与成功案例讨论，让学员掌握如何更新观念,
生产计划、物料计划管理和如何和采购、销售物流一体化整合，提高跨部门的业务协调
能力和对市场的快速响应能力，以增强企业核心竞争力。
参加人员：生产计划人员,生产管理人员， MRP小组, 物料管理人员，物流管理人员等
课程介绍：
1.汽车供应链企业生产管理的概述和常用手法
汽车供应链企业的特性与问题；汽车供应链企业的整体管理对策；
常见的生产管理的手法：生产计划、 途程计划 、日程计划 、工作调派
、进度管制(品质、成本)；
生产管理的含义及目的；生产管理的推行原则；
生产管理的功能图；生产管理的组织形态；
某大型企业先进企业组织机构；
PMC生管工作的职掌；某企业生管组织及工作职掌说明图分析；
生产计划、生产管制与现场进度管理的关系；
新产品初次生产订货式生产计划与管制作业程序；
一般产品非初次生产订货式生产计划与管制作业程序；
生产管理改善策略；企业现行生产管理方式改善方针；
PMC生管人员的主要工作方向；生管人员角色扮演；
2、如何进行产销管理与协调
产销组织规划与部门协调；
有效的产销配合之作业方式；
途程计划（新产品先期策划）产出：标准材料表BOM、标准途程表SOP、标准工时表ST、
标准成本表SC与生产管理关系；
紧急订单的处理；
学员分组产销协调研讨；
3、如何进行产能负荷分析与编制生产计划
生产计划的种类与拟定方式 ；
讨论会：途程计划(新产品先期策划)产出:标准材料表BOM、标准途程表SOP、标准工时表
ST、标准成本表SC与生产管理关系？新产品先期策划的作用？标准材料表与用料计划的
关系？新产品先期策划与生产品质、进度、成本的关系？
产能和负荷的含义、目的和分析方法；
分析产能负荷七要素---
人力负荷/机器负荷……产能负荷分析表实例：广州某配件公司产能负荷分析、广州某汽车
配件公司、东莞某公司；
缩短产品周期流程：某公司产品周期缩短流程价值流案例分享；
生产计划编排要素；Mps主生产计划编排流程、月生产计划编排流程、周生产计划编排流
程；
生产日程计划制订注意要点；生产日程计划方式及实施步骤；影响生产日程安排的因素
与生产排产优先五规则；
由订货至交货期间的各项生产相关计划；
研讨会：销售计划、生产计划、途程计划(新产品先期策划)、物料计划、工装计划、日
程计划、备料计划等计划如何衔接？
生产作业准备事项；企业在作业准备方面经常采用的方式及实施要点；
制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动
式(pull)生产控制系统；
世界五百强企业某企业推进式生产控制系统；
预期滚动计划编制程序／特点／运作-----有效控制急单/插单/多单模式；
传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析；
4、生产管制（如何管控品质、进度、成本）、生产绩效分析与资料管理
生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后；
QCDPMS的控制阈值的设定和应用；
如何统计分析生产数据；
通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---某集团公司；
现场运用LED同步监控生产进度实物展示分析---事中管理；
协调沟通处理生产异常问题--生产进度落后八条改善措施；
产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤；
生产绩效分析与资料管理：绩效分析资料来源；制造业常用的绩效分析项目；生产绩效
管理的制度之建立及推动
；生产绩效检讨改进图；生管工作绩效评估及分析重点；生管资料档案之建立与管理应
用；
飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------事后管理；
中国某公司各生产线生产能力效率表/啤机综合效率分析--------事后管理；
生产管制的实施与检讨；
5、生产外包管理
外包原则与方针；列明应采取外包的情形；
列明应避免外包的情形；列明不应采取外包的情形；
外包计划处理程序图；
外包管理工作要项；外包管理做法；
6、交期延误之预防与对策
交期延误之原因；
消除交期延误必须先具有一些基本观念；
消除交期延误方面常用的手法；
改善生产管理制度的项目、改善的做法及管理重点（例） ；
7、汽车供应链企业物料管理概述
物料管理的目的? 汽车供应链企业如何实现物料管理目的的整体策略；
汽车供应链企业物料管理实务运作要项；汽车供应链企业物料管理系统图；
8、用料计划与管制（用料计划手法及备料方式）、采购作业
何谓物料需求计划; 物料管理流程与物料需求（MRP）运作简介;
用料计划的方式与ABC分析；如何进行80:20划分；ABC的分类和计算案例和练习；帕累托
曲线图；如何应用80:20法则确定用料计划的策略和方式；物料存量管理；
采购作业及物料跟催做法；
存量管制的重点与管理方式；
物料供应状况管制与追踪；
9、仓储管理挑战和重点、库存物品的分类管理、仓储区域划分和储位管理、收货入库管
理管理、拣货配送的出库管理、仓库储存管理和账务管理
仓储管理的挑战是什么？仓储作业上常碰到的问题
汽车供应链企业仓储作业方式及管理重点
如何做好库存笑物品的分类管理？不同材料的库存管理策略；如何进行80:20划分；ABC
的分类；帕累托曲线图；如何应用80:20法则；
仓储区域划分与如何做好储位管理？仓库的常规布局仓储区域划分；如何计算仓库的利
用率？仓库合理布局的比例参考；如何提高仓库的有效利用率；立体仓与平面仓的比较
；库位如何分配；各归类物品如何分配库区；如何摆放？
如何做好收货入库管理：：收货作业的流程应该如何？如何做好收货前的准备；卸货与
检对查；单证为什么经常写错？单证应该何时输入电脑？为什么抽样方法很重要？如何
抽样？抽样东的三类方法；抽样数量及判定标准；如何取样？
如何做好物料拣货配送的出库管理？
它拣货运作的流程如何？各阶段会出什么问题？领料计划如何设计，拣货计划为什么会
下的太晚；如何合理分配拣货单；如何按照拣货时间分配拣货单；拣货的两种基本方法
和如何实施；如何避免拣（发）错货？领料与发料；拣货与发货；如何做到“先进先出”
；成品出货的流程？成品出货的难点？
仓库储存管理和账务管理：
5S和目视管理、标志标识、储存、防护、有效期管理、账务管理；
10、如何提高盘点正确性，盘点方式与盘点作业程序、步骤与方法，盘点后实务作业与
提升管理绩效
盘点的KPI指标有哪些？盘点各KPI指标的关系？
刚盘点亏或盈应不应该罚；
盘点方式的比较？盘点的三种形式
盘点作业程序和工作流程、步骤与方法
盘点准备工作做些什么？
盘点管理的难度是什么？
车间物品怎么盘？
11、物料损耗率控制、呆废料防治、库存周转率与库存管理指标
物料损耗率控制；某汽车公司损耗率控制流程案例分析；
呆料、废料分析与如何降低呆废料数量;
呆料肇因、呆料的防治对策、呆料的处理对策、废料的肇因、废料防治对策；某公司呆
料预防处理流程和呆滞处理及预防制度；某美资公司呆料清理流程；
库存管理指标；库存周转率的计算与周转率的类别；如何计算库存周转率和改善库存管
理指标？
12、物料管理与ISO 9000管理结合; 物料管理PDCA循环
物料管理的管理循环与PDCA循环；
物料管理与ISO9001管理结合；
13、学员案例现场诊断与小组事例讨论及发表；总结和考试；

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