《国企绩效体系和组织建构》

国企绩效体系和组织建构
课程背景：
近年来，国企围绕“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”目标进行了系列改革，有效激发企业发展活力，改革工作取得了显著的成绩。但是对标世界一流企业，国有企业在绩效管理体系建设和人员组织建构建设上仍然存在诸多短板弱项。
组织架构及岗位设置和新时期企业发展不相适应；
人才梯队建设存在不科学、不合理现象；
干部管理机制失衡，提拔任用做得多，交流退出做得少。
绩效考核机制失效，各项考核不成系统、考核目标设定不科学、考核结果应用不到位、企业内部激发人才活力和创新能力的手段比较单一等问题。
薪酬激励机制不足，企业薪酬激励政策自主性不够，激励方式比较单一，最终导致分配“平均主义”出现，限制了企业的发展。
本课程旨在通过国家政策的理解和解读，通过对绩效考核体系建立和企业人员组织建构建设的分析，帮助人力资源部管理人，更好搭建切实有效的绩效考核体系，完善绩效考核流程与落地有效性，构建科学合理的人员组织架构，建立人才梯队机制。并通过绩效考核体系建设，变员工绩效考核被动为主动，激发员工干事创业热情，为企业发展注入新动能，为国企的改革提供建设的人力资源管理支撑。
课程收益：
● 掌握绩效考核6原则：学习并应用公平、严格等绩效考核原则，提高考核系统性与科学性
● 精通4种绩效考核方法：掌握PCM、MBO等方法，提升绩效考核的多样性与精准度
● 优化组织架构设计：学习U型、H型等结构，设计更适应企业发展的组织架构
● 提升岗位设置合理性：应用定岗六原则，确保岗位设置与企业需求相匹配
● 构建全面职位说明书：整合职责、能力、权限形成系统的职位说明书，提高岗位管理效率
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：中高管、人力资源部负责人、绩效管理人员
课程方式：讲解+工具+案例+讨论+演练
课程大纲
导入：建立完善的绩效管理机制对新时代国企的发展有何重要意义？
第一讲：绩效管理——企业发展的助推器
一、绩效考核的由来
互动提问：企业为什么要进行绩效考核？
1. 起源：绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度
2. 作用
1）促进企业达成既定的发展目标
2）推动企业发现工作中存在的问题
3）更加科学对企业收益进行分配
4）提升企业职工干事创业热情并促进职工成长
工具：一张白纸定梦想
实战演练：请将企业的战略目标与个人绩效考核目标进行链接
二、国有企业绩效构建六原则1. 公平原则
2. 严格原则
3. 单头考评原则
4. 结果公开原则
5. 奖惩结合原则
案例分析：以国家最新文件为基础进行国有企业绩效考核的底层逻辑剖析
三、绩效考核的四种常规方式
案例解析：某国庆完善绩效考核制度后，公司扭亏为盈，员工工作热情高涨
1. 配对比较法（PCM）
2. 目标管理法（MBO）
3. 科莱斯平衡计分卡（BSC）
4. 强制分布法（FDM）
工具：绩效管理方法选择工具表
实战演练：根据模拟或真实企业场景进行绩效管理方法的选择
引导案例：通过绩效考核后，员工的工作量往往会增加，但员工的积极性为什么还提升？
第二讲：搭建国企绩效考核体系
第一步：制定细则
1. 调研分析
2. 确定指标
3. 设定要求
4. 形成清单
5. 征求意见
6. 公示公告
7 .出台细则
工具：绩效考核方案
实战演练：制定24年员工绩效目标确认书
第二步：过程辅导
1. 辅导的两大方面内容
1）管理者给员工提供技能和知识支持，帮助员工矫正行为
2）管理者职权、人力、财力等资源支持，帮助员工获取工作开展所必备的资源
2. 辅导的五个原则
1）及时追踪原则
2）改进指标原则
3）过程优胜原则
4）持续沟通原则
5）绩效伙伴原则
3. 辅导的五个方法
1）定期面谈
2）绩效计划
3）反馈评估
4）一对一辅导
5）团队辅导
实战演练：员工辅导面谈
第三步：考核
案例解析：绩效考核一般分为优秀、称职、合格、不合格几个档次，但为什么很少有人会获得不合格档次？
1. 绩效考核常见的十大误区
1）相信“绩效考核，一考就灵”
2）用考核代替管理
3）设计过分复杂的考核体系
4）绩效考核体系要么不专业，要么追求形式主义5）激励个人主义
6）重短期，不重长期
7）只考业务，不考支持
8）对考核的可能结果不做测算
9）平均主义与老好人思想
10）考核频率太高或太低
2. 绩效考核要注意的三个要点
1）用数据说话
2）用事实说话
2）用全局说话
方法工具：绩效考核评估表
第四步：辅导面谈
1. 辅导准备两个环节
1）面谈者应做的准备
2）员工应该做的准备
2. 实施步骤四个方向
1）创造良好的面谈氛围
2）控制好面谈过程及时间
3）掌握好面谈原则
4）运用好面谈技巧
案例分析：因面谈方式不当印发劳动仲裁
3. 绩效面谈一个工具
——基于DISC的员工面谈
工具：绩效改进面谈表与沟通记录表
演练：DISC员工性格测试
演练：不同类型的员工如何进行绩效面谈
4. 绩效考核“不合格”的员工如何面谈
案例解析：员工不接受绩效，并越级上访
第五步：绩效考核结果应用
1. 薪资报酬
2. 职级升降
3. 岗位调整
4. 培训参考
5. 管理改善
第六步：循环复盘
案例解析：绩效复盘的重点在哪里？
1. 绩效复盘的四个步骤
1）回顾目标
2）评估结果
3）分析原因
4）总结规律
2. 绩效复盘常见的五个问题
1）1.为了证明自己对
2）流于形式，走过场
3）追究责任，开批斗会
4）推卸责任，归罪于外
5）快速下结论
3. 绩效复盘的三个意义
1）通过深刻的反思改善管理团队心智模式
2) 能够引导团队清楚知道目标和差距
3）提升团队绩效和行为，提升生产效率与绩效结果
实战演练：1对1进行绩效面谈模拟
第三讲：建立组织架构图与部门职责
一、组织结构选择
1. 组织结构的四个基本类型
1）U型组织结构：直线结构、直线职能结构
2）H型组织结构：控股公司结构
3）M型组织结构：事业部或矩阵式组织结构
4）混合型组织结构
2.选择组织结构类型的四个方法
1）根据企业发展战略确定对应的组织架构2）在确保精简和高效的基础上确定组织架构3）组织架构要很好的响应市场和客户需求4）组织架构考虑管理单位和内控的要求练习：设计公司的组织架构图
二、部门职能编写
——部门职能设计五个要素
1）部门基本信息
2）部门职能描述
3）部门主要职责
4）部门主要权力
5）部门岗位设置
案例1分享
案例2分享
练习：编写公司部门职责
第四讲：岗位四定方案
一、定岗
——定岗的六个原则
1. 因事设岗原则
2. 相互监督原则
3. 坚持最少原则
4. 市场导向原则
5. 规范化原则
6. 效率优先原则
二、定编
1. 定编的四个原则
1）以战略为导向
2）以现状为基础
3）以工作为中心
4）以分析为手段
2. 企业定编常用的方四个方法
1）工作效率法
2）本行业比例法
3）因事设岗定编法
4）预算控制法
案例：某大型国企定编的案例
三、定责
——编写职责的常规写法
1）岗位职责
2）任职资格
案例：腾讯公司岗位职责编写版本
四、定能
1. 文化能力
案例：阿里的文化能力
2. 专业胜任能力：专业知识、专业技能、专业经验与成果
案例：本岗位专业胜任力
3. 工作潜能
1）潜能的建立与开发流程
2）素质词典的呈现方式
案例：潜能练习
4. 工作权限：公司各部门的岗位权限
5. 主要考核指标：各部门承担的概念上的任务指标
6. 整合成职位说明书（把前面那些能力整理成说明书呢？）
案例：某大型国企职位说明书
练习：编写一个职位说明书
总结/反思与行动计划

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