突破性综合绩效改善（完整版）

企业运营管理过程中，各种各样的问题层出不穷：

 质量低劣。有的企业，市场推广能力特别强，什么样的产品都能卖出去。可出去的产品口碑不好，只能眼睁睁看着自己争来的市场被步步蚕食。

成本高企。有的企业，表面看生意兴隆、红红火火，细探究却发现企业盈利能力不足。正所谓“热热闹闹，却只是赚个吆喝”。

 交期过长。有的企业，本来自家产品的竞争力很强，可交货期却远比竞争对手要长

也尝试过快速交货，却发现加班加点明显增多，产品质量下降，到头来得不偿失。

同时保证质量、效率、成本、交期，在教科书上看起来是那么的顺理成章、理所当然

可在企业管理实践中，怎么就常常会“顾得了这头，顾不了那头”呢？

殊不知，管理有道更有术。企业内的各项管理活动盘根错节、相互交织，如果不分青红皂白，不管三七二十一，只知道“灌鸡汤”、“打鸡血”，只是一味的下指令、搞摊派，而从不安排相关技能和方法的培训，最后只会把人逼疯、逼走，把企业搞散、搞乱。

经常听讲“不变是等死，变了是找死”。其实，关键还是要看：变什么？怎么变？

夏玉臣老师曾长期供职于多家知名外企，负责协调统筹全公司范围内的各种绩效改善活动和变革管理。如何将各种管理改善理论成功应用于企业管理实践，并取得理想的突破性改善效果？夏玉臣老师对此深有体会。本系列课程：

 结合多家企业成功的综合绩效改善实践

 融精益生产、六西格玛、流程改善、卓越运营为一体

 综合各种先进的管理改善理念、思维、方法和工具

 为实现“提质、增效、降本、缩期”的综合性改善目标，提供系统化、全面性的方向指引和方法指导

激情授课+案例分享+小组讨论+总结发表

将学员分成若干个小组，每组4~6人；

同一部门的同事尽可能分在不同的小组，管理者不要集中于同一小组；

整个培训过程中， 分组固定不变；

模拟练习及课堂讨论、发表得分，按组进行累计

 现场调研

现场调研&培训需求识别—相关方期望、运营指标、COPQ、流程分析（2天）

课前互动：课程体系、纪律、分组、授课说明

第一部分 突破性绩效改善的概念与意义

1、绩效的定义

2、绩效的评估维度

1. 多快好省
2. E&E
3. Q/C/D
4. Q/C/D/E/S/M

3、绩效改善的意义

1. 人无我有难持久，多快好省显神通
2. 绩效改善打造竞争优势

4、突破性绩效改善

4.1  概念

      4.2 改善思路

第二部分 突破性绩效改善的前提与保障

1、统一高层认识——绩效改善的关键因素

1. 坚定意志
2. 坚强信心
3. 勤奋努力
4. 讲求方法

2、建立推进组织

1. 推进委员会
2. 推进办公室

3、组织架构调整

3.1  加强横向协调，打破部门壁垒

3.2  检讨“阿米巴经营”的必要性

4、制定激励政策

4.1  成功经验分享

4.2  内部培训（辅导）师机会

4.3  薪资奖金

4.4  升职机会

5、加强基础管理

1. ISO9000
2. QCC活动
3. 提案改善

第三部分 突破性绩效改善的思路与方法

1、绩效改善与问题解决

2、问题意识

1. 降落伞的故事
2. 木房子的故事
3. 表面效率与真实效率
4. 局部效率与整体效率
5. 七大浪费

3、问题解决方法论

1. 瓶颈改善方法
2. 流程梳理的ECRS方法
3. PDCA与SDCA
4. 8D问题解决法
5. 精益管理
6. 六西格玛

第四部分 突破性绩效改善项目选择与管理

1、改善项目选择（D）

1. 问题识别
2. 客户需求识别
3. 干系人需求识别
4. 可行性分析
5. 小组成员选择
6. 项目主题确定
7. 项目目标设定
8. 项目计划
9. 项目立项书的撰写
10. 项目立项审核

2、改善项目管理

1. 测量系统分析（M）
2. 过程现状把握（M）
3. 一般分析（A）
4. 深度分析（A）
5. 改善方案（I）
6. 方案实施（I）
7. 项目控制（C）

第五部分 突破性绩效改善推进方法与注意事项

1、建立推进组织

2、广泛传播精益思想

3、创建连续的价值流

4、减少消除各种浪费

5、创建统一的数据搜集系统

6、使用六西格玛工具解决疑难问题

7、让一切工作流程简单化

8、及时排除阻碍改善的障碍

9、鼓励全体员工参与改善

10、系统全面地推进整体改善

11、根据所处环境的变化适时调整推进策略

第六部分 课程总结

1、第一期课程回顾

2、作业布置 & 老师寄语

※ 分组发表、教师点评、集体评分

※ 学习心得、感悟、收获分享

※ 答疑、优胜小组表彰

导入培训辅导

辅导客户建立改善推进组织、选择改善项目和成员（1天）

课前互动：第一期收获分享、作业点评

第一部分 突破性质量改善

1、质量改善的意义

1. 质量的定义
2. 质量管理“三步曲”
3. 质量改善的意义

2、质量改善的本质

1. 过程能力的概念
2. 质量改善的本质

3、突破性质量改善

1. 突破性质量改善的定义
2. 突破性质量改善的分类

4、突破性质量改善方法论

1. 贯彻精益思想，力图不出问题
2. 完善测量系统，创建数据体系
3. 使用简单方法，解决简单问题
4. 借力六西格玛，确保根治顽疾

※课堂练习

第二部分 贯彻精益思想，力图不出问题

1、单件流/拉动生产

1. 定义
2. 在质量管理和改善方面所起的作用

消灭库存，消除磕碰划伤等品质问题

1. 案例：冰箱门体装配不良率从10%+到1%-

2、标准化作业

1. 定义
2. 在质量管理和改善方面所起的作用

减少偏差与波动, 提高产品的一致性

3、U型生产单元

1. 定义
2. 在质量管理和改善方面所起的作用

快速发现、快速响应

4、内建质检、防呆防错

1. 定义
2. 在质量管理和改善方面所起的作用

不让问题发生

1. 案例：检验设备倒装问题的解决

5、总结：精益思想在质量管理和改善方面的核心价值

1. 快速响应，杜绝小问题酿成大麻烦的任何机会
2. 防止问题发生，而不是等到问题出现后再去解决
3. 规范化/简化作业，优化流程，消灭问题滋生的土壤

第三部分 完善测量系统，创建数据体系

1、测量系统分析与完善

1. MSA
2. 测量系统的完善方法

2、创建数据体系，完善质量报告

1. Y=f(x)
2. 数据分层
3. 自动统计
4. 全面覆盖

3、总结：测量系统和数据报告体系在质量管理和改善方面的核心作用

1. 质量不良、异常的及时发现和提前预警
2. 质量问题解决时的方向指引和操作反馈
3. 本质：企业质量管理和改善的“内窥镜”

第四部分 使用简单方法，解决简单问题

1、SDCA & PDCA

1. 定义
2. 适用场合

2、5-WHY

1. 定义
2. 适用场合
3. 案例：微波炉抑波齿设计

3、QC问题解决法

1. 定义
2. 适用场合
3. 案例：手机外壳喷漆不良率从20%+到5%-，年节约金额超1000万元人民币

4、8D问题解决法

1. 定义
2. 适用场合

5、常用工具

1. QC7工具
2. 推移图
3. 箱线图

6、总结：简单方法在质量管理和改善方面的现实意义

1. 成本低、见效快
2. 活学活用可以解决绝大部分的问题
3. 为六西格玛的上场扫清障碍

第五部分 借力六西格玛，确保根治顽疾

1、DMAIC

1. Define定义
2. Measure测量
3. Analyze分析
4. Improve改善
5. Control控制
6. 案例

案例1：微波炉开门不顺投诉率从8%+到0

案例2：马达铁芯嵌合弯芯不良率从10%+到接近0

2、DFSS

1. Robust Design
2. DFR
3. DFM
4. DFA
5. DFT
6. 案例：冰箱总装中缝不良率从10%+到1%-

3、常用工具

1. 假设检验
2. 方差分析
3. 回归分析
4. 实验设计

4、总结：六西格玛在质量管理和改善方面的终极作用

1. 六西格玛是所有质量问题的终结者
2. 在原因分析和方案选择方面科学性强、优势明显
3. 在解决一般性质量问题方面显得有点儿大材小用

※课堂练习

第六部分 课程总结

1、第二期课程回顾

2、作业布置 & 老师寄语

※ 分组发表、教师点评、集体评分

※ 学习心得、感悟、收获分享

※ 答疑、优胜小组表彰

质量突破辅导

       项目改善同步实施 & 改善思路、方法和工具应用辅导（1天）

课前互动：第二期收获分享、作业点评 

第一部分 突破性效率提升

1、效率提升的意义

1. 效率的定义
2. 表面效率与真实效率
3. 局部效率与整体效率
4. 效率提升的意义

2、突破性效率提升的途径

1. 突破性效率提升
2. 投入工时不变，大幅提升有效产出
3. 有效产出不变，大幅减少投入工时

3、突破性效率提升方法论

1. 完善产品设计，简化工作流程
2. 创建数据系统，紧盯生产瓶颈
3. 改善设备管理，狠抓快速换型
4. 消除现场浪费，确保增效成功

※课堂练习

第二部分 完善产品设计，优化制造流程

1、完善产品设计，提升生产效率和管理效率

1. 控制产品品种，减少切换、调整和管理工作量

顾客不能识别的差异是无效差异

1. 优化产品结构和选材，降低加工和装配的难度
2. 搞好质量策划，提升过程能力

2、优化流程设计，提升生产效率

1. 改善加工流程，优选加工技术
2. 优化工厂布局，改善物流路径
3. 改善加工工艺，提升加工效率
4. 优化设备选型，平衡全线产能
5. 改善工装模具，促进快速换型
6. 案例1：医疗行业，普遍取消了“划价”这一步骤

案例2：某珠宝制造公司，改善前，按工序划分部门；改善后，整个生产部门分成

完整的几条生产线，生产效率提升30%

3、总结：效率提升改善的根本点

1. 优化产品设计，可以减少工作总量、降低工作难度
2. 改善流程和布局，可以减少工作总量、降低工作难度
3. 优化设备、工艺、工装的选择，可以提升效率、减少浪费

※课堂练习

第三部分 创建数据系统，紧盯生产瓶颈

1、创建数据系统，完善效率报告

1. Y=f(x)
2. 数据分层
3. 自动统计
4. 全面覆盖

2、聚焦瓶颈工位，力图实现突破

1. 动作分析与改善（设备与人员）
2. 设备升级
3. 人员调整
4. 人机互补
5. 案例： 某家电制造公司， 从500人日产1200台冰箱到350人日产1600冰箱，

设备投入不足5万元

3、总结：效率提升改善的突破口

1. 创建数据系统，等于为效率改善安装一套“指路明灯”
2. 快速、准确地识别瓶颈、改善瓶颈是取得整体改善效果的关键所在

第四部分 改善设备管理，狠抓快速换型

1、改善设备管理，提升综合设备效率  

1. 通过设备动作ECRS分析与改善，提升设备能率
2. 通过设备故障问题的分析与解决，提升设备开动率
3. 通过设备品质问题的分析与解决，提升良品率
4. 案例1：某马达厂，大壳冲压工程从45SPM到180SPM，铁片冲压工程从500SPM

到2000SPM

案例2：某马达厂，设备开动率从60%到85%；不良率从10%+到1%-

2、狠抓快速切换，消除换型浪费

1. 区分内部作业与外部作业，提前做好外部作业
2. 通过作业流程和方法的改变，将一部分内部作业转化为外部作业
3. 通过工装夹具的改善和应用，大幅压缩两类作业时间

3、总结：效率提升改善的加速器

1. 借助设备的引入和改善来提升瓶颈工序的产出是制胜的关键
2. 快速换型是缓解产出瓶颈的有效手段

第五部分 消除现场浪费，确保增效成功

1、七大浪费

1. 品质不良：QC问题解决法、8D问题解决法、六西格玛
2. 库存浪费：走两步、退一步
3. 动作浪费：IE改善
4. 搬运浪费：流程改善、IE改善
5. 过量生产：单件流、拉动生产
6. 等待：生产线平衡、价值链平衡
7. 无附加价值的加工：价值工程
8. 案例：某电子制造公司，手机外壳喷漆过程不良率从20%+到5%-，生产效率提

升20%

2、总结：效率提升改善的基本面

1. 做好日常管理，消除七大浪费，巩固效率提升改善的成果
2. 为下一轮的效率突破做好准备

第六部分 课程总结

1、第三期课程回顾

2、作业布置 & 老师寄语

※ 分组发表、教师点评、集体评分

※ 学习心得、感悟、收获分享

※ 答疑、优胜小组表彰

效率突破辅导

       项目改善同步实施 & 改善思路、方法和工具应用辅导（1天）

课前互动：第三期收获分享、作业点评

第一部分 突破性成本削减

1、成本削减的意义

1.1 成本的定义

1.2 表面成本与实际成本

1.3 水下冰山与隐藏工厂

1.4 成本削减的意义

1.5 案例1：工厂“三合一”，产能不降反升

案例2：喷漆生产线不良率从20%+到5%-，年节约金额超千万元人民币

案例3：生产线从500人日产1200台冰箱到350人日产1600台冰箱，设备投入不足5万元

2、突破性成本削减的途径

2.1 突破性成本削减的概念

2.2 抓大放小，剑指隐藏工厂，实现成本突破

3、突破性成本削减方法论

3.1 简化工作流程，剑指隐藏工厂

3.2 提升工作效率，成本应声而降

3.3 改善产品质量，总能降低成本

3.4 消除现场浪费，成本不战而降

※课堂练习

第二部分 简化工作流程，剑指隐藏工厂

1、纵向管理与部门壁垒

1.1 现代管理的起源与发展

1.2 职能化管理的优势与弊端

1.3 打破部门壁垒，减少流程内耗

2、通过ECRS流程改善，全面提升流程绩效

2.1 Elimination消除

2.2 Combination合并

2.3 Rearrangement重排

2.4 Simplification简化

3、总结：流程简化与完善是消灭隐形工厂的基本手段

3.1  打破部门壁垒，推行流程管理

3.2  ECRS改善流程绩效

※课堂练习

第三部分 提升工作效率，成本应声而降

1、直接部门

1.1 直接部门的工作效率

1.2 通过IE改善，提升人工效率

1.3 通过TPM，提升设备效率

1.4 通过快速切换，提升产线效率

1.5 通过流程简化，提升流程效率

1.6  案例：冰箱生产线效率提升

2、间接部门

2.1 “充分发挥职能，尽力完善服务”才是对成本改善的最大贡献

2.2 只盯“一针一线、半丝半缕”是对突破性成本改善的最大侮辱

2.3 “打破壁垒、完善流程”是服务效率提升的关键所在

3、总结：提升效率是降低成本的最佳选择

3.1  效率与成本是一对孪生兄弟，效率提升直接带来成本改善

3.2  只抓显性成本是改善乏力的具体表现

第四部分 改善产品质量，总能降低成本

1、质量成本的概念  

1.1 质量成本的构成

1.2 外部失效成本

1.3 内部失效成本

1.4 检验成本

1.5 预防成本

2、质量改善与失效成本削减

2.2 通过QCC活动，解决日常质量问题

2.3 通过8D问题解决，减少客户投诉

3、过程能力提升与检验成本削减

3.1  通过六西格玛改善，提升过程能力

3.2  通过质量策划，预防质量问题

3.3  通过DFX，降低制造成本、装配成本、测试成本、服务成本

4、总结：改善质量可以降低成本，而不是相反

4.1  为了成本节约的“一针一线、半丝半缕”而牺牲质量是误入歧途、自寻死路

4.2  有很多行之有效的方法可以帮助企业从根本上提升品质保证能力，消灭失效成本，减少检验成本，进而削减总体质量成本

第五部分 消除现场浪费，成本不战而降

1、七大浪费与隐性成本

1.1 品质不良

1.2 库存浪费

1.3 动作浪费

1.4 搬运浪费

1.5 过量生产

1.6 等待

1.7 无附加价值的加工

1.8  案例1：喷漆过程改善

 案例2：马达工厂三合一

2、总结：隐性成本才是突破性成本改善的重点所在

2.1  提高认识、转变观念是实现成本突破的关键

2.2  意识到有问题是解决问题的前提

1. 已经有很多成熟的方法可以解决成本削减问题

第六部分 课程总结

1、第四期课程回顾

2、作业布置 & 老师寄语

※ 分组发表、教师点评、集体评分

※ 学习心得、感悟、收获分享

※ 答疑、优胜小组表彰

成本突破辅导

       项目改善同步实施 & 改善思路、方法和工具应用辅导（1天）

课前互动：第四期收获分享、作业点评

第一部分 突破性交期压缩

1、交期压缩的意义

1.1 交期的定义

1.2 交期就是成本

1.3 交期就是口碑

1.4 交期就是订单

2、突破性交期压缩的途径

2.1 突破性交期压缩的概念

2.2 突破性交期压缩的理论基础——精益思想

2.3 提升过程交付能力，压缩所有订单的交期——“大家好才是真的好”

3、突破性交期压缩方法论

3.1 改善生产计划，保障先进先出

3.2 优化物流路径，完善供应系统

3.3 善用约束理论，主攻生产瓶颈

3.4 压缩中间库存，缩短交付流程

※课堂练习

第二部分 改善生产计划，保障先进先出

1、生产能力计划

1.1 订单需求预测

1.2 生产策略安排

1.3 产能规划

2、排产计划

2.1 特别订单，特别对应

2.2 普通订单，先进先出

2.3 协调整合，统筹安排

2.4  案例：珠宝公司排产计划

3、总结：生产计划改善是突破性交期改善的前提和保障

3.1  产能必须与需求相适应

3.2  “先进先出”的生产秩序必须得到保障，不能随意打乱

3.3  大幅压缩特别订单

※课堂练习

第三部分 优化物流路径，完善供应系统

1、完善产线设计，优化物流路径

1.1 生产流程规划

1.2 生产布局与生产线设计

1.3 物料超市与物流路径

1.4 搬运方式与仓储管理

2、贯彻精益思想，优化供应系统

2.1 紧密的合作伙伴关系，系统集成

2.2 以订单为驱动，“单件”流动

2.3 面向合作伙伴开放的管理信息系统

3、总结：用精益思想武装起来的物流、供应系统是交期改善的有力支撑

3.1  物流系统

3.2  供应系统

第四部分 善用约束理论，主攻生产瓶颈

1、约束理论

1. TOC的基本思想
2. 使用流程图寻找约束
3. 抓大放小，循环递进 

2、瓶颈改善

2.1 动作分析与改善

2.2 浪费识别与改善

2.3 设备效率提升

2.4 快速切换

3、总结：识别交付瓶颈并加以改善是交期突破的关键

3.1  约束理论

3.2 瓶颈识别与改善

第五部分 压缩中间库存，缩短交付流程

1、价值与价值流

1.1 价值

1.2  价值流

1.3 价值流图

1.4 使用价值流图识别价值，改善价值流

1.5  案例1：某珠宝厂，新产品开发周期从6个月压缩到50天

 案例2：某体检机构，从进到出，仅花费不到2个小时

2、在制品库存与生产提前期

1. 精益游戏
2. 在制品库存与生产提前期的关系
3. 压缩库存，缩短生产提前期
4. 案例1：某马达厂，从接单到交货的平均周期从2个月压缩到1周

案例2：某珠宝厂，从接单到交货的平均周期从1个月压缩到1周

3、总结：消除库存浪费可以缩短产品交付周期、改善价值流

1. 使用价值流图可以清晰地识别价值流中的库存浪费
2. 压缩在制品库存，可以显著地缩短产品交付周期

第六部分 课程总结

1、第五期课程回顾

2、作业布置 & 老师寄语

※ 分组发表、教师点评、集体评分

※ 学习心得、感悟、收获分享

※ 答疑、优胜小组表彰

交期突破辅导

       项目改善同步实施 & 改善思路、方法和工具应用辅导（1天）

课前互动：第五期收获分享、作业点评

第六期演练布置、PK竞赛规则

第一部分 正确处理质量、效率、成本、交期的关系

1、质量是企业的生命

1. 劣质等于自杀、质优方能生存
2. 质量能力的提升才是康庄大道

2、效率是制胜的关键

1. 效率决定成本
2. 整体的、真实的效率才名副其实

3、成本关乎企业发展

1. 成本高企、企业难存
2. 舍小取大、方为正途

4、交期直接影响订单

1. 快速交货、不得不为
2. 快速交货不是质量低劣的理由

5、综合考虑、统筹兼顾是必然选择

※课堂讨论

第二部分 精益思想的全面应用

1、精益思想的回顾

1. 精益的概念
2. 增值与非增值
3. 八大浪费
4. 精益思想五大原则

2、精益管理的基本内容

1. 精益战略
2. 精益营销
3. 精益组织管理
4. 精益研发
5. 精益供应链
6. 精益生产
7. 精益物流
8. 精益流程再造
9. 精益改善

3、精益思想的全面应用

1. 表面效率与真实效率
2. 局部效率与整体效率
3. 提升整体效率、压缩整体周期、削减整体成本

※课堂练习

第三部分 产品全生命周期的策划改善

1、产品全生命周期的概念

1. 调研、规划
2. 产品与过程设计
3. 加工、装配
4. 储运、销售
5. 安装、调试
6. 运行、使用
7. 维修、保养
8. 终止使用、处置

2、产品全生命周期的质量策划

1. 顾客之声
2. 卡诺模型
3. 质量功能展开
4. FMEA
5. 控制计划
6. 过程能力
7. 实验设计

3、产品全生命周期的成本设计

4、DFX

1. 制造工艺性设计
2. 装配工艺性设计
3. 可靠性设计
4. 维修性设计
5. 测试性设计

※课堂练习

第四部分 持续改善的配套建设

1、持续改善机制

1. 推进组织
2. 推进流程
3. 激励方案

2、持续改善培训

1. 质量意识
2. 精益生产
3. 六西格玛
4. 流程改善
5. 价值工程
6. QC
   
   
    

   夏玉臣老师的其它课程

   《5S与目视化管理培训大纲》   12.31

   【课程背景】经过30多年的改革，我国已经成为世界性的经济大国、制造大国和消费大国。市场的多级分布和精细化管理技术的分工，已经对现场管理提出了越来越高的要求。作为现场管理基础的5S，起源于日本，对于塑造企业的形象、降低成本、提高效率、安全生产、高度标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、建立自觉工作的员工关系等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界高度重视。随着我

    讲师：夏玉臣详情

   ---

   IE手法与现场改善   12.31

   课程背景工欲善其事，必先利其器。IE手法为欲从事现场管理、改善的朋友提供了一套逻辑严密的分析、思考和改善的方法与技巧。活学活用各种IE手法，将会令现场管理、改善实践如虎添翼，成效倍增。课程时间：2天课程目的本课程重点针对从事现场管理、改善的相关人员而设计。旨在帮助学员系统、全面地掌握IE七手法，并按照问题分析与解决的步骤和流程，分析解决现场出现的各类问题，实

    讲师：夏玉臣详情

   ---

   《7S管理培训大纲》   12.31

   【课程背景】作为现场管理基础的5S，起源于日本，对于塑造企业的形象、降低成本、提高效率、安全生产、高度标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、建立自觉工作的员工关系等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界高度重视。5S传入中国后，在海尔得到发扬光大，并在原来的基础上，增加一个S（Safety）, 进一步发展为6S。随着我国经济的发展，6S已经成为工厂、学校、政府

    讲师：夏玉臣详情

   ---

   《快速换产SMED》   12.31

   【课程背景】“单分钟换型(SMED)是减少换模停机与生产线转换时间的系统工程，最初由日本丰田汽车公司的新乡重夫创建于上个世纪50年代，经后人发展已是精益生产的重要工具之一，它可以显著的将换模换线时间由几个小时缩短到几分钟。通过快速换产，可以实现快速交货，提升生产效率，为精益生产的顺利推进创造必要的条件，进而改善客户的服务水平并极大地提升企业利润空间。【课程收

    讲师：夏玉臣详情

   ---

   低成本智能自动化LCIA   12.31

   课程背景在制造业升级和贸易战的大背景下，自动化成了一种时髦。政府补贴、高层重视，制造型企业对自动化的热情一下子被点燃起来。然而，在为企业提供咨询与培训的过程中发现，相当一部分中国企业还停留在东施效颦、生搬硬套的阶段。对复杂繁琐的生产制造流程不管不顾，对充满浪费的生产车间布局置之不理，对不良高企的生产加工方法不闻不问，一味地追求高大上的设备与技术，而不顾本公司

    讲师：夏玉臣详情

   ---

   VA/VE价值工程与价值分析   12.31

   【课程背景】ØVA/VE是美国通用电气公司名叫迈尔斯从研究代用材料开始，逐渐摸索出的一套特殊的工作方法，把技术设计和经济分析结合起来考虑问题，用技术与经济价值统一对比的标准衡量问题，又进一步把这种分析思想和方法推广到研究产品开发、设计、制造及经营管理等方面，逐渐总结出一套比较系统和科学的方法。Ø从事产品设计、开发的工程师都希望他设计的产品技术先进、性能可靠、

    讲师：夏玉臣详情

   ---

   《全员生产维护TPM》   12.31

   【课程背景】“工欲善其事，必先利其器”，很多企业的老板在设备的投入方面很舍得花本钱，可效果并不令人满意：花大价钱买回来的设备动不动就罢工，先进的自动化生产线动不动就停线，机修整天忙的晕头转向，可最后的结果却是不良率居高不下，生产效率远低于同行，还动不动延期交货，招致客户的不满。究其原因，是关于设备维修、维护与保养的基本理念和指导思想已经大错特错了。TPM,全

    讲师：夏玉臣详情

   ---

   《精益防错技术培训》   12.31

   【课程背景】各种失误在企业里随时随地地发生着，其结果是造成产品缺陷不断、损失难以下降，而导致失误发生的人往往会说：“是一时疏忽造成的意外而已”，管理层慢慢习惯了这种状况并习以为常。POKA－YOKE防错法从杜绝失误发生的源头入手，在失误发生之前就避免其发生，从而全面降低产品缺陷，有效减少避免损失。POKA－YOKE防错技术经过几十年的发展已经形成了完整的系统

    讲师：夏玉臣详情

   ---

   《单件流与拉动生产培训》   12.31

   【课程背景】作为精益生产的核心工具，单件流和看板拉动的叫法已为大家所熟知。但，究竟什么是单件流？什么是看板拉动？什么时候采用单件流？什么时候采用看板拉动？怎样顺利实现单件流？怎样正确实施看板拉动？本课程期望能解决这些疑惑，向您传达单件流与拉动生产的真正含义，告知您如何正确有效运用这些精益管理理念和工具，为企业成功实施精益改善打下坚实基础！【课程收益】本课程旨

    讲师：夏玉臣详情

   ---

   精益工艺设计与管理   12.31

   【课程背景】从事过精益生产的朋友，一定非常清楚工艺设计所起的决定性作用。很多时候，现有的流程、工艺、布局、设备、工装根本就不支持精益生产。明知道不精益，可全部推倒重来，付出的代价可能会更大，改善收益不见得能弥补回来。可是，如果在工艺设计之初，就能遵循精益生产的理念，自觉地按照精益生产的原则来设计流程、选择工艺、安排布局、选用设备、设计工装，则很多问题就能迎刃

    讲师：夏玉臣详情

   ---